Вы на правильном пути!
Заполните форму, чтобы получить доступ к демонстрационной версии
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку
своих персональных данных.
Что делать и чего не делать в конфликтных ситуациях – вопрос, который довольно часто задают себе руководители, пытаясь разрешить непростую ситуацию.
Предлагаем разобраться со стадиями развития команды и понять, почему на каждой из них возникают конфликты.
Избежать конфликтов в команде невозможно, да и не нужно. Конфликт — это часть любого живого взаимодействия и групповой динамики. Однако, полезно знать, как управлять конфликтами, чтобы рабочая группа не распалась, а продолжала эффективно работать и конструктивно общаться.
Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования команды в групповой динамике:
На каждом из этих этапах люди ведут себя по-разному, поэтому конфликты и работа с ними идут тоже по-разному.
Психолог Брюс Такман выделил пять стадий существования команды в групповой динамике:
- Формирование (Forming),
- Шторминг или бурление (Storming),
- Нормализация или становление (Norming),
- Продуктивная работа (Performing),
- Распад (Adjourning)
На каждом из этих этапах люди ведут себя по-разному, поэтому конфликты и работа с ними идут тоже по-разному.
Стадия формирования команды (forming)
С одной стороны, для этой стадии характерен высокий уровень включенности. С другой, эта стадия характерна отсутствием открытой и честной обратной связи. Участники присматриваются, хотят понравиться друг другу, поэтому стараются избежать острых углов и особо не критиковать друга. Всем важно почувствовать себя принятыми в команду. Команде нужно время, чтобы познакомиться либо друг с другом и с проектом, начать вырабатывать общий язык, показать себя с хорошей стороны. Это самый позитивный этап.
На этой стадии конфликты возникают из-за того, что у каждого участника пока ещё свой понятийный аппарат. Каждый использует «свои», пока не согласованные методы работы, которые могут быть не понятны остальным.
Для того, чтобы побыстрее пройти этот этап и избежать конфликтов, руководителю стоит помочь коллегам узнать об опыте и экспертизе друг друга, обсудить принципы взаимодействия, приложить усилия для налаживания качественной обратной связи.
В качестве дополнительных советов по выравниванию понятийного аппарата можно отметить, что лидеру стоит ставить конкретные цели и сроки, четко проговаривать свои ожидания и стандарты качества, контролировать их исполнение – то есть действовать с достаточно высоким уровнем директивности. Без поддержки со стороны руководителя команде тоже не обойтись. Нужно выражать уверенность в успехе, поощрять ценные инициативы и вопросы, объяснять свои решения и давать понять, что он несет ответственность за всю команду.
На этой стадии конфликты возникают из-за того, что у каждого участника пока ещё свой понятийный аппарат. Каждый использует «свои», пока не согласованные методы работы, которые могут быть не понятны остальным.
Для того, чтобы побыстрее пройти этот этап и избежать конфликтов, руководителю стоит помочь коллегам узнать об опыте и экспертизе друг друга, обсудить принципы взаимодействия, приложить усилия для налаживания качественной обратной связи.
В качестве дополнительных советов по выравниванию понятийного аппарата можно отметить, что лидеру стоит ставить конкретные цели и сроки, четко проговаривать свои ожидания и стандарты качества, контролировать их исполнение – то есть действовать с достаточно высоким уровнем директивности. Без поддержки со стороны руководителя команде тоже не обойтись. Нужно выражать уверенность в успехе, поощрять ценные инициативы и вопросы, объяснять свои решения и давать понять, что он несет ответственность за всю команду.
Стадия бурления (storming)
Эта стадия с наибольшим риском возникновения конфликтов. Обычно она сопровождается низкой продуктивностью и слабым командным духом. Может возникнуть открытая конфронтация, кто-то может полностью отключиться или наоборот слишком активно доказывать свою правоту. Это обусловлено необходимостью каждого быть услышанным, знать, что его мнение ценно.
Часто говорят, что этот этап нужно просто пережить. И это правда. Однако руководителю стоит подключить наставнический стиль управления: объяснять, что и почему так работает, вырабатывать совместные пути решения вопросов. Давать много поддержки: не закрывать глаза на недовольство, а выяснять его причины, наладить формат обсуждения сложных вопросов, давать управляемо “выпустить пар».
Часто говорят, что этот этап нужно просто пережить. И это правда. Однако руководителю стоит подключить наставнический стиль управления: объяснять, что и почему так работает, вырабатывать совместные пути решения вопросов. Давать много поддержки: не закрывать глаза на недовольство, а выяснять его причины, наладить формат обсуждения сложных вопросов, давать управляемо “выпустить пар».
Стадия Распада
Стадию бурления переживают не все команды. Некоторые после нее переходят сразу в стадию Распада. Это не лучший вариант, но и не конец света.
На этой стадии важно подвести итоги: обсудить с коллегами, что было хорошо, а что пошло не так, сделать выводы на будущее и обязательно поблагодарить друг друга, ведь каждому это дало большой опыт.
И все же стадия распада чаще всего наступает после стадии нормализации или продуктивной работы.
На этой стадии важно подвести итоги: обсудить с коллегами, что было хорошо, а что пошло не так, сделать выводы на будущее и обязательно поблагодарить друг друга, ведь каждому это дало большой опыт.
И все же стадия распада чаще всего наступает после стадии нормализации или продуктивной работы.
Стадия нормализации
Если команда пережила этап бурления, она переходит на стадию нормализации или становления. Это стадия, на которой у команды есть возможность отполировать методы совместной работы, достичь мастерства в применяемых форматах взаимодействия и процедурах, усилить межличностные связи для улучшения результатов. Здесь вас ждет довольно высокие продуктивность и командный дух.
В период становления конфликты возникают из-за других причин. Все уже привыкли друг к другу и кажется, что не причин критиковать коллегу. Поэтому часто конструктивная обратная связь замалчивается и накапливается до какого-то сложного момента, в котором происходит выплеск негатива. Также участникам могут надоесть их текущие роли или показаться, что процессы стали слишком забюрократизированы и сложны.
Руководителю стоит работать с командой в режиме партнерства. Развивать среди участников инициативность, мотивировать всех предлагать и внедрять новые идеи в процессы, расширять знаний и экспериментировать со своими ролями в рамках команды.
В период становления конфликты возникают из-за других причин. Все уже привыкли друг к другу и кажется, что не причин критиковать коллегу. Поэтому часто конструктивная обратная связь замалчивается и накапливается до какого-то сложного момента, в котором происходит выплеск негатива. Также участникам могут надоесть их текущие роли или показаться, что процессы стали слишком забюрократизированы и сложны.
Руководителю стоит работать с командой в режиме партнерства. Развивать среди участников инициативность, мотивировать всех предлагать и внедрять новые идеи в процессы, расширять знаний и экспериментировать со своими ролями в рамках команды.
Стадия продуктивной работы
К сожалению, до этой стадии дорастают не все группы. Во время нее продуктивность команды зашкаливает, ее дух высок, как никогда. Все работают на максимальной мощности и отдаче. Команда показывает отличные результаты и действует в потоке. Лидер, по сути, может только визировать решения в случае необходимости, так как весь организм работает без его детального погружения. Это самый крутой и драйвовый, хотя обычно и не долговечный, этап. Риск конфликтов снижается до минимума. Наслаждайтесь!
Это основное, что стоит знать о стадиях развития команды. Однако хочется рассказать о типичных ошибках при попытке решения конфликта. Для того, чтобы увидеть ситуацию от обратного, предлагаем вам 10 вредных советов о том, как работать с конфликтом.
Это основное, что стоит знать о стадиях развития команды. Однако хочется рассказать о типичных ошибках при попытке решения конфликта. Для того, чтобы увидеть ситуацию от обратного, предлагаем вам 10 вредных советов о том, как работать с конфликтом.
Вредный совет 1. Любой конфликт сразу при его возникновении выносите на всеобщее обозрение. Расскажите о нем в красках за чашечкой кофе в буфете, начните очередное совещания с новостей с поля боя. А еще лучше сразу напишите пост в соц. сетях, тэгните участников конфликта, и предложите аудитории написать свое мнение о ситуации.
Вредный совет 2. Никогда ни при каких обстоятельствах не проверяйте информации из независимых или внешних источников. Первая долетевшая до вас сплетня – точно самая правдивая. Все остальное – шелуха.
Вредный совет 3. Принимайте решение о том, как разрешать конфликты в команде, единолично, не посоветовавшись ни с кем. Вы же начальник, вам виднее. Желательно правила урегулирования сложных ситуаций сформулировать максимально просто. К примеру, кто первый пожаловался, тот и прав! И все в таком духе.
Вредный совет 4.
Открытой коммуникации – бой! Продвигайте институт серых кардиналов. Сотрудники смело и открыто высказывают свое мнение, идеи, не бояться задавать вопросы и переспрашивать – такое надо пресекать на корню с помощью публичной порки.
Вредный совет 5. Хорошо, если в процессе решения конфликта, эмоции вышли из-под контроля. Наконец-то все узнают, что по-настоящему думают друг о друге. Если кто-то предложил взять паузу, чтобы успокоится, нейтрализуйте изменника!
Вредный совет 6. Каждый раз общаясь со сложным оппонентом, идите на встречу, как в первый раз. Не ищете закономерности и не пытайтесь понять, в чем природа человека и самого конфликта. Так вы сможете получать от этой игры больше удовольствия.
Вредный совет 7. Сразу переходите на личности. Это собьет с толку любого, и вы добьетесь выгодного для вас окончания спорной ситуации.
Вредный совет 8. Ваши аргументы должны быть абсурдны и основаны на вымышленных фактах, чтобы никто не мог нормально вам ответить. В конце концов, мы на войне!
Вредный совет 9. Запомните, есть только ваша точка зрения и неправильная. Не надо стремиться понять других, это только отдаляет вас от решения ситуации и показывает неуверенность в своей точке зрения.
Вредный совет 10. Не усложняйте и действуйте так, как будто завтра никогда не наступит. Не стоит загадывать наперед, на что повлияет ваше поведение в будущем. Решить вопрос надо здесь и сейчас, а с остальным будем разбираться по мере поступления проблем.
На всякий случай напоминаем, что это тот самый момент, когда нужно все сделать с точностью до наоборот. И кажется, в любой сложной ситуации будет проще жить.
Вредный совет 1. Любой конфликт сразу при его возникновении выносите на всеобщее обозрение. Расскажите о нем в красках за чашечкой кофе в буфете, начните очередное совещания с новостей с поля боя. А еще лучше сразу напишите пост в соц. сетях, тэгните участников конфликта, и предложите аудитории написать свое мнение о ситуации.
Вредный совет 2. Никогда ни при каких обстоятельствах не проверяйте информации из независимых или внешних источников. Первая долетевшая до вас сплетня – точно самая правдивая. Все остальное – шелуха.
Вредный совет 3. Принимайте решение о том, как разрешать конфликты в команде, единолично, не посоветовавшись ни с кем. Вы же начальник, вам виднее. Желательно правила урегулирования сложных ситуаций сформулировать максимально просто. К примеру, кто первый пожаловался, тот и прав! И все в таком духе.
Вредный совет 4.
Открытой коммуникации – бой! Продвигайте институт серых кардиналов. Сотрудники смело и открыто высказывают свое мнение, идеи, не бояться задавать вопросы и переспрашивать – такое надо пресекать на корню с помощью публичной порки.
Вредный совет 5. Хорошо, если в процессе решения конфликта, эмоции вышли из-под контроля. Наконец-то все узнают, что по-настоящему думают друг о друге. Если кто-то предложил взять паузу, чтобы успокоится, нейтрализуйте изменника!
Вредный совет 6. Каждый раз общаясь со сложным оппонентом, идите на встречу, как в первый раз. Не ищете закономерности и не пытайтесь понять, в чем природа человека и самого конфликта. Так вы сможете получать от этой игры больше удовольствия.
Вредный совет 7. Сразу переходите на личности. Это собьет с толку любого, и вы добьетесь выгодного для вас окончания спорной ситуации.
Вредный совет 8. Ваши аргументы должны быть абсурдны и основаны на вымышленных фактах, чтобы никто не мог нормально вам ответить. В конце концов, мы на войне!
Вредный совет 9. Запомните, есть только ваша точка зрения и неправильная. Не надо стремиться понять других, это только отдаляет вас от решения ситуации и показывает неуверенность в своей точке зрения.
Вредный совет 10. Не усложняйте и действуйте так, как будто завтра никогда не наступит. Не стоит загадывать наперед, на что повлияет ваше поведение в будущем. Решить вопрос надо здесь и сейчас, а с остальным будем разбираться по мере поступления проблем.
На всякий случай напоминаем, что это тот самый момент, когда нужно все сделать с точностью до наоборот. И кажется, в любой сложной ситуации будет проще жить.
Василина Соколова
CEO Платформы HRBOX