Что такое индекс eNPS и как он связан с качеством работы в компании?

Индекс лояльности сотрудников — это ключевой показатель, который напрямую влияет на производительность и удержание талантов. Узнайте, как рассчитать индекс, интерпретировать результаты и использовать их для улучшения корпоративной культуры. Читайте в статье практические рекомендации по внедрению eNPS в вашей компании.

Сначала появился NPS (Net Promoter Score) — этот индекс использовали и используют для оценки удовлетворенности внешних клиентов. Приставка «e», то есть «еmployee» (сотрудник), к NPS добавилась, когда в Apple стали спрашивать сотрудников, готовы ли они порекомендовать магазины компании в качестве места работы, и начали использовать результаты для найма.

Фред Райхельд, исследователь американской компании Bain & Company, впервые анонсировал eNPS в статье The One Number You Need to Grow, опубликованной в Harvard Business Review в 2003 году.

Чтобы определить лояльность, Фред Райхельд предложил спрашивать сотрудника, какова вероятность, что он порекомендует компанию другу или коллеге. Для ответов до сих пор используют шкалу от 0 (ни в коем случае не буду рекомендовать) до 10 (обязательно порекомендую). Далее респондентов и ответы делят на 3 группы.

9-10 баллов — Promoters (сторонники)
Лояльные и мотивированные сотрудники, готовые рекомендовать знакомым своего работодателя.

7-8 баллов — Passively Satisfied (нейтралы)
Люди, в целом довольные своим работодателем, но рекомендовать его друзьям или близким не станут. При удобном случае могут уйти в компанию, предложившую лучшие условия.

0-6 баллов — Detractors (критики)
Негативно оценивают место работы, есть вероятность ухода и распространения негативных отзывов о работодателе. Точно не будут рекомендовать работу в этой компании никому.

Со временем Фред Райхельд обнаружил, что eNPS можно усилить дополнительным вопросом. Поэтому работодатель зачастую уточняет ответы у каждого типа респондентов, чтобы выявить сильные и проблемные зоны компании и проработать их.

• У сторонников: «Назовите главную причину, по которой вы готовы порекомендовать нашу компанию»;
• У нейтрально-настроенных: «Что, по вашему мнению, необходимо улучшить»;
• У критиков: «По какой причине вы не хотите рекомендовать компанию».

eNPS = (количество сторонников - количество критиков) / общее количество респондентов Х 100%

Например, в вашей компании 1200 сотрудников. Результаты вашего eNPS-исследования:

• 350 Сторонников
• 75 Критиков
• 775 Нейтральных

В этом случае расчет получится следующим:
eNPS = (350 - 75) / 1200 Х 100% = 22,9%

Показатель удовлетворенности при таком подходе может быть в диапазоне от -100 до 100:

• От 0 до 30 — это хорошо, но точно есть что улучшать и развивать;
• От 30 до 70 — отлично, ваши сотрудники в большей степени довольны и счастливы;
• От 70 до 100 — это максимально удовлетворенная команда, о которой можно только мечтать. Это такой уровень, при котором ваши коллеги будут амбассадорами компании, продвигая HR-бренд при любом удобном случае.

К eNPS со знаком минус стоит отнестись как к подарку: сотрудники не проигнорировали опрос, высказали свое мнение и готовы к диалогу. Их ответы — сигнал, что работодатель не очень безнадежен, и команда рассчитывает на изменения. Теперь важно оправдать ожидания и приступить к изменениям.

Миссия и цель организации
Вопросы о компании. Осознает ли сотрудник миссию компании? Понимает ли он, как время и усилия, которые он вкладывает в работу, способствуют достижению целей организации?

Карьера и развитие
Вопросы о задачах. Чувствует ли сотрудник, что он реализует себя как профессионал на текущем рабочем месте?

Признание и ценность
Вопросы об отдаче и обратной связи от компании. Получает ли сотрудник признание и похвалу за хорошую работу?

Межличностные отношения
Вопросы про то, как коллеги относятся друг к другу и к выполнению своей работы, комфортно ли общаться не только по рабочим вопросам?

Количество прошедших опрос
Самый первый показатель, который сразу дает довольно понятную картину,  это количество прошедших опрос. Если их меньше половины, сразу можно сделать вывод, что вовлеченность команды оставляет желать лучшего. В одной из компаний мы начали с 61% участия, через 2 года вышли на 85% участников, и для нас эта динамика во многом показывала, насколько нам удалось повысить доверие к опросу и веру в то, что каждый может быть услышан.

Динамика с прошлого периода
Обязательно смотрите на динамику по сравнению с прошлым периодом —возможно, это самое главное. Если положительной динамики нет, значит, опрос делается для проформы и никаких действий по результатам не происходит.

Красные зоны
Конечно же, нужно внимательно смотреть и анализировать «красные» зоны. Здесь все понятно — выделяем для себя самые низкие оценки. При этом нужно проверять, что именно имеют ввиду сотрудники, говоря, что у них плохо с обратной связью. Поэтому не забывайте тщательно изучать ответы на открытые вопросы. В них обычно кроется масса важных деталей, работа с которыми и принесет вам хорошие результаты.

Срезы по подразделениям
Это особенно важно, когда компания довольно крупная, и в разных подразделениях количество людей может сильно варьироваться. К примеру, сотрудники офиса будут счастливы от вариантов развития, которые предлагает компания, тогда как сотрудники склада будут сильно на этот пункт жаловаться, так как для них не предусмотрено обучения вообще. При этом часто на складе работает намного больше сотрудников, чем в офисе, и их ответы будут ухудшать всю картину. Тут важно сфокусироваться на тех подразделениях, где действительно что-то западает, а не бить из всех пушек по воробьям. Это даст более качественный результат.

Зеленые зоны
И не забывайте смотреть и отмечать свои хорошие зоны. Это здорово, если ваши сотрудники что-то ценят. Нужно эти моменты поддерживать и продолжать развивать.

В разных компаниях дальнейшие действия устроены по-разному. Абсолютно точно, HR нужно обсудить итоги с руководителями подразделений. Обычно они совместно вырабатывают план по улучшениям.

Важно, чтобы план был с конкретными шагами, предварительными срокам и ответственными. За внедрение плана может отвечать только руководитель подразделения. HR может стать верным союзником, соратником и помощником. Но если это будет нужно только HR, только он будет отвечать и реализовывать изменения, а руководители не будут в этом участвовать и продвигать, ничего не получится. Кстати, еще одно наблюдение: если генеральному директору нет дела до eNPS и он не считает это важным показателем, то весь проект может провалиться.

На наш взгляд, критично важным делать отчет по итогам eNPS достоянием всей команды. Если вы переживаете за реакцию всех сотрудников, можно начать с публикации отчета только на всех руководителей. Опять же, для начала можно показывать только eNPS по своему подразделению. В компаниях наших клиентов мы делали итоги опроса доступными всей команде. А все руководители могли видеть eNPS друг друга в виде рейтинга — это очень мотивировало отстающих усерднее работать над улучшениями для команды.

Именитые исследовательские компании утверждают, что чем выше у работодателя индекс eNPS, тем меньше талантов будет уходить из компании. У компаний с высоким eNPS снижается средняя стоимость закрытия вакансии. Соискатели, выбирая при равных условиях на рынке компанию-работодателя, готовы выйти на меньшую зарплату, но в ту компанию, где высокий уровень репутации.

Мы верим в то, что если ваша компания любит и заботится о своих сотрудниках, они будут любить и заботиться о ваших клиентах. А это значит, что компания будет приносить большую пользу и, как следствие, больше зарабатывать. Поэтому мы так рекомендуем внедрять eNPS у себя и делать все, чтобы этот показатель постоянно улучшался.