Вы на правильном пути!
Заполните форму, чтобы получить доступ к демонстрационной версии
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку
своих персональных данных.
Зачем вашей компании OKR?
“Я достигну ________, и это можно измерить по ____________” — так Джон Дорр, венчурный инвестор и автор книги “Измеряйте самое важное” объясняет, что такое цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results).
В этом суть метода OKR: для каждой заданной цели должны существовать измеряемые результаты (метрики), которые показывают, насколько достигнута цель. По мнению Дорра, OKR помогает вовлечь сотрудников в общее дело, синхронизировать работу подразделений и наладить внутренние коммуникации.
Разберемся, как выстраивать систему OKR, какие преимущества она дает и как внедрить ее в работу.
Сейчас этот метод применяют многие технологические компании, но впервые в своей компании его внедрил основатель Intel Энди Гроув. По сути, он адаптировал популярную тогда систему MBO (управление по целям, Management by Objectives).
MBO предполагает декомпозицию целей “сверху вниз”: сначала руководитель анализирует цели организации, а потом спускает задачи исполнителю. По OKR команды или отдельные сотрудники внутри компании берут высокоуровневые цели и уточняют их для каждой конкретной области. Для достижения результатов командам приходится сотрудничать с коллегами из других подразделений — писать цели и ключевые результаты сообща.
Цели, которые ставит перед собой компания или сотрудник по OKR, должны быть принципиально недостижимы. Если цель можно достигнуть на 100%, значит, она недостаточно амбициозна. Оптимальным считается выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Так метод с самого начала провоцирует сотрудника на выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.
В идеале OKR никак не влияет на оценку сотрудника, зарплату, размер бонусов и прочих поощрений — это отличает методику от KPI и других способов измерения производительности. Хотите стимулировать инновационность — используйте OKR: людям проще ставить действительно амбициозные и сложные цели, если они не боятся, что их накажут за невыполнение показателей. Но, если цель достигнута, никто не мешает выплатить бонус или поощрить команду другим способом. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам.
В идеале OKR никак не влияет на оценку сотрудника, зарплату, размер бонусов и прочих поощрений — это отличает методику от KPI и других способов измерения производительности. Хотите стимулировать инновационность — используйте OKR: людям проще ставить действительно амбициозные и сложные цели, если они не боятся, что их накажут за невыполнение показателей. Но, если цель достигнута, никто не мешает выплатить бонус или поощрить команду другим способом. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам.
С чего начинается работа с OKR?
С коллективного обсуждения целей. Процесс обычно начинается сверху.
Топ-менеджмент отправляет подразделениям “на редактуру” видение главных приоритетов и список стратегических целей (не более 5 на планируемый период).
Подразделения вносят свои предложения, добавляют оперативные цели (“Что для нас в этом квартале или месяце более важно? На чем важно сфокусироваться?”), передают документ командам и отдельным сотрудникам. Далее процесс редактирования повторяется в обратном направлении — от отдельных сотрудников к топ-менеджменту. Таким образом команды изучают цели друг друга и сверяются, нет ли между ними конфликта, оценивают, совершит ли компания прорыв, если все эти цели реализуются. В конечном итоге список целей утверждается в буквальном смысле всей организацией.
Чтобы понять, насколько компания приблизилась к цели, вводится второй компонент — ключевые результаты. Это набор количественных показателей, обычно от 2 до 5.
С коллективного обсуждения целей. Процесс обычно начинается сверху.
Топ-менеджмент отправляет подразделениям “на редактуру” видение главных приоритетов и список стратегических целей (не более 5 на планируемый период).
Подразделения вносят свои предложения, добавляют оперативные цели (“Что для нас в этом квартале или месяце более важно? На чем важно сфокусироваться?”), передают документ командам и отдельным сотрудникам. Далее процесс редактирования повторяется в обратном направлении — от отдельных сотрудников к топ-менеджменту. Таким образом команды изучают цели друг друга и сверяются, нет ли между ними конфликта, оценивают, совершит ли компания прорыв, если все эти цели реализуются. В конечном итоге список целей утверждается в буквальном смысле всей организацией.
Чтобы понять, насколько компания приблизилась к цели, вводится второй компонент — ключевые результаты. Это набор количественных показателей, обычно от 2 до 5.
Ключевые результаты должны быть измеримыми. OKR не допускает субъективной оценки проделанной работы вроде «мы отлично поработали, даже в выходные выходили в офис».
Ключевые результаты могут быть основаны на действиях (выпустили приложение для Android, открыли дополнительный офис в другом городе) и на метриках (повысить eNPS на 20%). Исполнители сами выбирают, как будет достигнут результат.
Ключевые результаты могут быть основаны на действиях (выпустили приложение для Android, открыли дополнительный офис в другом городе) и на метриках (повысить eNPS на 20%). Исполнители сами выбирают, как будет достигнут результат.
Пример:
Допустим, одна из целей компании — попасть в тройку самых популярных приложений на App Store.
Ключевые результаты:
На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:
На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель:
Результаты:
Допустим, одна из целей компании — попасть в тройку самых популярных приложений на App Store.
Ключевые результаты:
- Увеличить количество скачиваний на 70%
- Повысить рейтинг приложения до 4,7 звезд
- Получить 200 положительных отзывов от пользователей
На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:
- Цель: Уменьшить количество багов на 30%.
- Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
- Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
- Выпустить 3 новые фичи
На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель:
- Уменьшить время запуска и отклика приложения в три раза
Результаты:
- Оптимизировать (конкретный кусок кода)
- Увеличить в три раза тестовое покрытие кодовой базы
- Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.
В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является хорошим результатом.
Зачем OKR компании?
- Последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
- Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, всегда можно опереться на объективные, а не субъективные критерии.
- Более прозрачная коммуникация между командами при планировании и выполнении проектов.
- Синхронизация усилий команд в сторону общей цели, поставленной с помощью метода OKR.
Одно из важных условий методики — прозрачность процесса работы. Все сотрудники должны иметь доступ к OKR по всей компании. Это позволяет быстрее согласовывать действия команд и мониторить процесс достижения ключевых результатов. Проще всего хранить список целей и результатов в специальных сервисах, например в HRBOX. Но можно работать в родной CRM-системе или в Google Docs.
В итоге планирование с помощью OKR помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Присмотритесь к методу повнимательнее, если вы в поисках практики для постановки квартальных целей или годового планирования.
По мотивам выступления Натальи Гульчевской, управляющего партнера OKR Академии, на форуме “Мотивация персонала-2021”