Что делать, когда корпоративная культура "ест HR-стратегию на завтрак"

Разработку HR-стратегии любой компании следует начинать с определения того, какой должна стать HR-функция, и как должны быть выстроены HR-процессы для максимально эффективного достижения общих целей бизнеса. Во главе угла успешной реализации любой стратегии стоят люди с необходимыми бизнесу навыками и качествами. Зачастую внешние факторы в виде нестабильной экономической ситуации и турбулентной среды диктуют бизнесу необходимость пересмотра HR-стратегии. Однако иногда такая потребность назревает и внутри организации, вне зависимости от внешних обстоятельств. Это происходит, когда текущая HR-стратегия оказывается неспособной содействовать достижению глобальных целей бизнеса.

До 2019 года все клиники ассоциации конкурировали между собой и развивались по индивидуальным правилам и стандартам. Каждая клиника была отдельным государством, которое жило по своим законам. Все попытки внедрения новых подходов в работе для достижения синергетического эффекта до 2022 года сталкивались со сложностью внедрения и высоким уровнем сопротивления. Стало понятно, что без изменения корпоративной культуры и общего подхода к работе ассоциации не обойтись. На этом мы и сфокусировали все усилия HR-департамента. Прежде чем формировать и защищать новую HR-стратегию, мы изучили подходы к культуре и проштудировали целую библиотеку:

Вкратце: спиральная динамика существует для описания разных "уровней мышления", "уровней существования", на которых находятся как отдельные сотрудники, так и вся компания в целом. Каждый уровень культуры характеризуется определенными ценностями, убеждениями, стилями лидерства и подходами к работе.

По результатам самодиагностики мы определили себя на уровне: «Индивидуализм», на котором существуют 49% компаний. «Я — лучший!», — так думают о себе сотрудники. Каждый стремится к личному успеху и не стремится помогать коллегам:

Далее мы стали прорабатывать свое движение наверх:

• За основу взяли шаги, рекомендованные в книге;
• Собрали инициативную группу для выработки решений;
• Разработали в группе, согласовали с учредителями, представили руководителям план мероприятий;
• Пригласили Руководителя направления внутренних коммуникаций на работу с этим направлением.

Для реализации новых задач мы составили план активностей, который включил в себя три основных направления: Мероприятия, Награды и Коммуникации.

Внедрив портал, мы получили отличное средство создания общего информационного поля и сбора обратной связи. Он же помогает нам измерять трансформацию отношения людей к компании через опрос вовлеченности. Статистика присутствия людей на платформе говорит сама за себя: начинали мы с пилота на 50 человек, потом постепенно добавляли людей, а на сегодняшний день мы вышли на показатель в 700 активных пользователей. В ближайших планах довести количество сотрудников на платформе до 2000.

Конечно, для максимального информирования мы пользуемся различными каналами: информационные доски в клиниках, общий телеграм-канал и HRBOX. Все эти каналы коммуникации ссылаются друг на друга, но самая полная информация - на портале. А на встречах с бизнесом, которые мы проводим регулярно, мы начали получать теплые слова благодарности от руководителей за то, что изменения заметны и корпоративная культура в компании становится все более открытой.

При этом мы не ждем сверхъестественных результатов сразу: все же культура не меняется за месяц и даже год. Мы идем маленькими шагами, спокойно ждем, чтобы каждый руководитель отдельной клиники успел проникнуться и внедрить у себя новое решение.

Мы постоянно транслируем наши ценности: партнерство, открытость и доверие. Одним из простых, но мощных инструментов их продвижения стали интервью с сотрудниками. С помощью штатных маркетологов, их маркетинговых фишек этот проект приобретает шикарный и удивительный формат. Каждое интервью руководителя транслирует в себе некую нашу ценность. Например, одному руководителю свойственны открытость и доверие, другой – представляет собой отличный пример ответственности и обязательности, и так далее. Но соотнести тех, кто дал интервью с ценностями мы предложим через пару месяцев в ходе конкурса, что создает интригу и позволит соотнести реальных людей и ценности компании. Кликбейтные заголовки из цитат интервью отлично работают для привлечения к прочтению полного материала.

Следующий этап — это онлайн-тест на определение личных ценностей с возможностью проверить, насколько они соответствуют ценностям компании. Для максимального охвата используем QR-коды на офлайн-досках и привлечение через оповещение в телеграме.

Кстати, вовлечение нашей аудитории в принятие решений – отдельная тема.

Приведу пример с организацией корпоративного мероприятия:
стоматология - очень близкая к эстетике область. Наши сотрудницы очень красивы и корпоративы выглядят эффектнее, чем вручение Оскара. Планируя одно из таких мероприятий на 500 человек (большая часть коллектива — девушки!), мы решили: надо объединять всех через совместные конкурсы — бегать, прикладывать командные усилия. Но перед стартом организации пригласили инициативных сотрудников обсудить формат. Фокус-группа после анонса нашего предложения долго молчала. А потом дала только один комментарий: это, конечно, хорошо, но как это делать в платьях и на каблуках? Мы переформатировали идею и для вовлечения запустили фотоконкурсы прямо на платформе. И это зашло! Они сработали прекрасно для объединения этой целевой аудитории, в них высокий процент участия. Для продвижения фотоконкурсов как элемента развития корпоративной культуры открытости, мы также печатаем фото победителей, ставим на мольберты в рамочках как на выставках, и после мероприятия вручаем эти фото победителям.

Одной из ключевых задач перед нами стояло развитие обучения, обмен опытом и повышение квалификации наших врачей. Это довольно амбициозная задача с точки зрения систематизации процесса, ведь у всех врачей разный бэкграунд, разный уровень и т.д.
Эту задачу мы решили через систему функционального тренерства внутри ассоциации и привлечение к обучению наших успешных докторов. Участие по желанию. Этот проект длится уже год. Каждые четыре месяца добавляются от 4 до 7 человек в эту программу. На нашем портале HRBOX висит баннер с переходом на информационную страницу, где размещена программа обучения. Это прекрасная возможность задействовать лучших внутри своей сети из 800 врачей и сделать обучение таким, как нужно именно нашим сотрудникам. Интеграция платформы с внешними ресурсами (ютьуб, лендинги, телеграм) очень помогает для информирования сотрудников.

Мы осознали, что у нас недостаточно мероприятий, где сотрудники из разных клиник могут познакомиться, пообщаться и обменяться опытом. При мозговом штурме в рамках формирования HR-стратегии этот блок был в приоритете.


Конечно, мы проработали мероприятия таким образом, что через них можно было транслировать наши основные ценности и опять же помогать менять культуру в сторону «мы – крутые!».

В 2023 году мы провели имплантологический и междисциплинарный форум, встречу лидеров изменений, день медика, общее количество сотрудников, принявших участие – более 1500 человек! Участники тоже с удовольствием отмечают, что культура меняется в нужную сторону: если раньше на общие мероприятия приходило около 50 человек, то в том году участников стало доходить до 200. А еще наши мероприятия становятся интересны другим врачам и мы с удовольствием приглашаем участников из других клиник. Коллеги теперь готовы делиться своими знаниями, обсуждать идеи, показывать результаты работы для общего развития.

Но в целом с системными награждениями в ассоциации было плохо. В культуре «я – крутой!» часто заслуги других обесцениваются различными способами. И мы поняли, что тут тоже есть что менять.
Наверное, корпоративной валютой уже никого не удивить, как и тем, что ее название мы выбирали не сами, а с привлечением всей инициативной группы, работающей над проектом трансформации культуры. Мы сделали даже печатную версию валюты, и это отдельный инструмент вовлечения.

Понятно, что и магазин у нас тоже есть.
Мы сделали ставку на регулярные и прозрачные награды, в которые включили не только профессиональные заслуги, но активность, отражающую проявление наших основных ценностей.

Замеряя промежуточные результаты сравнили вовлеченность, активность, участие в мероприятиях, год к году, и видим, что показатели улучшаются. Теперь у каждого есть возможность почувствовать себя частью единой команды, работающей в классной компании. И это именно то направление, на котором мы фокусировались и где почувствовали максимальные изменения за последнее время.

В Планах на 2024 год продолжать расширять коммуникации и вовлеченность с помощью HRBOX. Мы уже активно работаем над «Книгой Этики» для всей ассоциации, и планируем ее внедрение через различные каналы коммуникаций.
А для усиления проникновения корпоративной культуры, постепенно вводим новых руководителей — носителей правильного «ценностного кода».

Кроме того, мы активно работаем над целями: во-первых, начали открыто их транслировать. Во-вторых, сейчас ведется работа по изменению системы оплаты труда. Теперь в нее будут включены командные показатели, о которых еще пару лет назад невозможно было и подумать.

В общем, с одной стороны, мы довольны промежуточными результатами внедрения нашей трехлетней HR-стратегии в рамках трансформации корпоративной культуры. С другой – мы знаем, как много еще предстоит сделать, и готовы свернуть горы. Уж очень нам нравится та цель, к которой мы все идем!