Что мы узнали о себе за год удаленной работы?

83% респондентов, работающих 5/2, не хотят возвращаться в офис, 63% опрошенных предпочитают самостоятельно выбирать, откуда работать — из дома или офиса, но только 20% хотят остаться на удаленке full-time.

Среди тех, кто выбирает гибридный формат, гораздо больше новых сотрудников: 81% работающих в компании меньше года против 58% тех, кто в компании от 2 до 5 лет.

Людям важнее выбирать, когда работать, а не где: сотрудники, которые могут самостоятельно определять время работы, отмечают увеличение продуктивности (53%) и work-life balance (57%). Согласно исследованию, выбор места способствует увеличению продуктивности на 43%.

Великие идеи редко приходят по щелчку пальца на совещании в офисе. Гибридные (синхронные и асинхронные) коммуникации дают сотрудникам время “покрутить” решение в голове. 50% респондентов считают, что удаленная работа способствует появлению новых идей.

Middle менеджеры на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (в управлении более 15 человек). Им вдвое труднее поддерживать чувство общности с компанией, они чувствуют себя более перегруженными и менее продуктивными, чем их старшие коллеги. Например, только 38% респондентов-менеджеров среднего звена согласны с утверждением “Я доволен командной работой и встречами”.

Выводы:

Вводите гибкие рабочие часы и возможность работать удаленно. Ограничьте присутственные часы (например, с 11 до 15), а за их пределами дайте сотрудникам самостоятельно выбрать, откуда и когда работать. Тогда люди смогут творить в то время, в которое именно они более продуктивны.

Создайте эффективное пространство, в котором можно зафиксировать идею в любой момент, добавьте brainwriting и вовлекайте в обсуждение всю команду — и экстравертов, готовых говорить здесь и сейчас, и интровертов, которым важно 7 раз подумать, и только потом озвучить свою идею.

Меняйте роли менеджеров среднего звена: с отслеживания производительности и информирования на коучинг, фасилитацию и создание общего информационного поля команды. Учите их нетворкингу, помогите развить эмпатию и эмоциональный интеллект — эти навыки помогут менеджерам сохранять “человеческое лицо”: мягко отслеживать то, что происходит с командой, и делиться вызовами, с которыми самому приходится сталкиваться.