HR-прогноз на 2022 год

В этом отчете изложены основные тенденции, о которых следует помнить руководителям и HR-специалистам в 2022 году.

Я считаю, что мы вступаем в эру быстрорастущей экономики с самой большой нехваткой рабочей силы (и навыков), которую мы видели за последние десятилетия.

Во-первых, давайте пересмотрим организацию работы. За последние два года более 60 миллионов американских рабочих перешли с работы в офисах на удаленную работу¹. Компании сократили расходы на недвижимость, поездки и оборудование и вместо этого вложили свои деньги в цифровые инструменты.

Удивительно, но люди хорошо отреагировали на эти изменения. Несмотря на то, что в третьем квартале (с июля по сентябрь) производительность снизилась, для меня вывод ясен. Компании изменили модель работы во время пандемии, и я не думаю, что все будет как раньше. Гибридная работа, удаленная работа и сдельная работа теперь стали мейнстримом, и компании меняют старые модели соответствующим образом.

В то время как все это происходило, мы наблюдали цикл роста. Начиная с 2009 года, после глобального финансового кризиса, спрос начал расти. Компании начали оцифровывать свои продукты и услуги, цепочки поставок были взаимосвязаны, и мы начали наблюдать появление новых цифровых бизнес-моделей. В 2018 году мы наблюдали большое снижение налогов в Соединенных Штатах. Экономика процветала, создавая «кризис спроса» и множество опасений по поводу неравенства доходов, разрыва между цифровыми работниками и теми, кто остался позади, а также необходимость создания более совершенных социальных систем для предотвращения безудержного неравенства доходов.

Затем началась пандемия. Мы столкнулись с массовым прекращением спроса, поскольку люди остались дома, а предприятия закрылись. Один из самых важных уроков, которые я усвоил во время пандемии, — это несокрушимая сила человеческого духа»² и то, как люди будут адаптироваться к изменениям способами, которые мы ранее мы считали невозможными.

Были и другие позитивные последствия. Несмотря на рост инфляции, заработная плата выросла. Компании смягчают свои критерии приема на работу и игнорируют требования к дипломам о высшем образовании или определенным видам опыта.³ Например, Scotiabank полностью устранил необходимость отправлять резюме для своей команды разработчиков цифровых продуктов; вместо этого компания использует поведенческие оценки для определения навыков новых сотрудников (“PowerSkills fit”) и планирует обучать их техническим или функциональным навыкам.⁴ Также многие компании добавляют бонусы, гибкие льготы и прочие привлекательные надбавки для привлечения потенциальных сотрудников. (В этом году 39% всех расходов на заработную плату в США приходится на пособия и страхование⁵.)

Наносит ли это ущерб бизнесу? Нисколько. В 2021 году фондовый рынок США был на рекордно высоком уровне, и компании заработали много денег.

Новые прогнозы Conference Board для США и мировой экономики показывают рост ВВП на 3,8% в 2022 году и на 3% в 2023 году⁶. Это действительно положительные цифры, и результаты повысят спрос на работников, навыки и опыт.

Рассмотрим следующий анализ от Ситибанка (Citibank).⁷ Экономисты Ситибанка считают, что восстановление экономики и последующие меры стимулирования (законопроект об инфраструктуре США, принятый только что при написании этого отчета) увеличат занятость в США к концу 2022 года до более чем 160 миллионов человек. Это будет самое большое количество рабочих мест, которое мы когда-либо видели (см. Рис. 1).

И рост рабочих мест в Европе аналогичен. К концу следующего года количество рабочих мест в ЕС превысит 205 миллионов человек, что соответствует количеству рабочих мест до пандемии (см. Рис. 2).

Такие новые рабочие места будут выполнять две функции. Во-первых, они привлекут больше людей к рабочей силе, эффективно увеличив число работающих. Во-вторых, они изменят нашу практику работы с кадрами. Большинство новых рабочих мест будет создано в строительстве, экологически чистой энергетике, здравоохранении и сфере услуг, транспорте (в США уже не хватает 80 000 водителей грузовиков⁸) и других сферах обслуживания. Это означает, что всем нашим предприятиям, которые с каждым годом все больше ориентируются на услуги, придется автоматизировать и реорганизовать свое производство, чтобы справиться с этой нехваткой рабочей силы.

(Вот почему мы запускаем новую крупную программу сертификации и исследование организационного дизайна в бизнесе.)

У нас также есть проблема профессионального выгорания. В Соединенных Штатах открыто почти 11 миллионов вакансий⁹, и каждый месяц более 3% всех работников добровольно покидают свои рабочие места¹⁰. Это означает, что самым большим препятствием для экономического роста являются не только компьютерные чипы или производственные поставки; это люди. Таким образом, каждая компания, вероятно, будет ограничена кадрами, говоря нам, что мы в HR еще более важны, чем когда-либо.

Мы как раз заканчиваем наше исследование для «Полного руководства по привлечению талантов» и обнаружили, что только около 15% компаний успешно привлекают и удерживают кандидатов. Преуспевающие компании сосредотачиваются на опыте сотрудников, «здоровой организации» и все больше внимания уделяют миссии, цели, бренду и росту сотрудников. Таким образом, все, что мы делаем в HR для создания здоровых организаций и расширения нашей деятельности по подбору персонала, будет необходимо.

Если ваша компания страдает от текучести кадров, вы должны это исправить. В этом году мы опубликовали «Полное руководство: опыт сотрудников», а также «Полное руководство по благополучию: здоровая организация».

Каждый из этих отчетов покажет вам, как управлять проблемами удержания сотрудников и взаимодействия с ними.

Хорошая новость заключается в том, что мы, руководители отдела кадров, понимаем эту проблему и признаем, что она останется главным приоритетом в предстоящем году.

Сегодня гибридная работа стала общепринятой практикой. Мы написали пособие по этой теме¹¹, и почти каждая компания сейчас заново придумывает «где работать» и «как». Несколько исследований показали, что сотрудникам нравится такая новая ситуация. Более 50% сотрудников готовы отказаться от 5% зарплаты за возможность работать на дому¹².

Однако, как показывают новые исследования, многие руководители настроены вернуть сотрудников в офис. Новое исследование показало, что 70 % руководителей хотят вернуть свои команды в офис, однако эту позицию поддерживает менее 40 % рядовых работников¹³. Многие руководители скучают по своим кабинетам и силе личности; они считают, что настоящий карьерный рост требует личного общения.

Хотя решение о полном возвращении в офис еще не принято (многие технологические компании прямо заявили своим сотрудникам, что те могут всегда работать удаленно), ясно, что эта проблема еще некоторое время останется нерешенной. Несмотря на то, что никому не нравятся долгие поездки на работу, многие люди тоже захотят вернуться в офис.

Раньше считалось, что работа дома - синоним безделья, но и это ушло в прошлое. Теперь мы можем признать, что гибридный график — это нормально. А сотрудники без постоянного рабочего места, составляющие почти 70% мировой рабочей силы, получают новые инструменты и большую гибкость¹⁴.

Значимой тенденцией 2022 года станут виртуальные инструменты (например, в Teams есть множество новых функций, помогающих планировать, управлять, координировать и записывать встречи) и появление метавселенной.

Я работаю с Искусственным Интеллектом (ИИ) почти пять лет и верю, что потенциал огромен. Прямо сейчас, когда Facebook (Meta) и Microsoft (Dynamics 365 Connected Spaces и Microsoft Mesh) продвигают эту повестку (см. Рис. 3), я вижу, что многие из вас в 2022 году начали экспериментировать с Искусственным Интеллектом. Наш опыт с STRIVR® (система виртуальной реальности для обучения), Mursion (аватары для социальных навыков) и другими инструментами производит сильное впечатление. Компания Dow, например, использует модели Mursion на основе аватаров для развития лидерских способностей. AstraZeneca тестирует то, что она называет XR (расширенной реальностью) для исследователей. Это будет и должно быть темой исследования в этом году.

Недавно я опубликовал статью под названием «Что такое метавселенная?», и это не то, чего следует бояться. Напротив, новый цифровой опыт еще больше изменит определение гибридной работы, а также адаптации, обучения, совместной работы, встреч и, конечно же, развлечений и коммерции. Представьте, например, собрание сотрудников, на котором все могут взаимодействовать и передвигаться (как будто они действительно там находятся) и не тратить пять часов на перелет через всю страну. За этим будущее.

Рынок корпоративного обучения еще никогда не казался таким динамичным и здоровым. И тому есть веская причина. Компании отчаянно нуждаются в переподготовке и перераспределении работников, и рынок обучения и развития реагирует быстрее, чем когда-либо.

Я начал изучать рынок обучения и развития еще в 1998 году, когда занимался электронным обучением. С тех пор компании (и инвесторы), как правило, рассматривали корпоративное обучение как важную необходимость, но уж точно не как конкурентное преимущество.

Ситуация изменилась. Сегодня каждый руководитель компании беспокоится о навыках сотрудников. Мало того, что компании перераспределяют, перемещают и переосмысливают рабочие места и роли по всему миру, у нас теперь есть менталитет, ориентированный обучение, который заставляет генеральных и финансовых директоров задуматься о том, каких навыков не хватает их сотрудникам.

Пользователи Mesh for Teams могут переносить свои аватары в иммерсивные пространства, чтобы испытать невероятный опыт встреч, которые стимулируют инновации.

Chevron, например, работает над новым поколением инженеров-энергетиков, чтобы вывести компанию за пределы использования исключительно углеродных материалов. Ericsson проводит переподготовку всех бизнес-функций с учетом технологий и бизнес-моделей 5G¹⁵. Intel использует Искусственный Интеллект. Autodesk интегрирует свои продукты, чтобы соответствовать новым требованиям интегрированной архитектуры и проектирования. Медицинские компании, такие как Kaiser Permanente, создают новое поколение медицинских и ИТ-специалистов. А такие компании, как Target, Walmart и Amazon изучают дистрибуцию, управление клиентским опытом и новые модели розничной торговли.

Это означает, что организации обучения и развития должны повышать квалификацию своих команд. Менеджеры по обучению теперь отвечают за академии возможностей, за поддержку проектов таксономии корпоративных навыков (подробнее об этом позже) и за определение того, какие технологии и контент покупать.

В этом году менеджеры по обучению и развитию столкнулись с тремя большими проблемами:

1. Создание академий возможностей¹⁶ (сквозные стратегии обучения под руководством бизнеса).
2. Приведение в порядок и интеграция всех технологий и инструментов обучения и развития.
3. Работа с остальными HR-специалистами над внедрением таксономии навыков на будущее.¹⁷
И такие задачи начинают набирать обороты.

Компании также интегрируют свои инвестиции в обучение и развитие с неотложными потребностями в рабочей силе. «Волмарт», например, видит потребность в тысячах фармацевтов в своих магазинах. Поэтому компания создает ряд так называемых «карьерных треков»⁴, чтобы показать различным сотрудникам, как пройти обучение для получения этих позиций.

Поставщики медицинских услуг предоставляют карьерные возможности для клинических и ИТ-специалистов. И почти каждая компания строит карьерные треки для подготовки специалистов по кибербезопасности.

Обратите внимание, что карьерный трек — это не карьерный рост. Это серия тщательно разработанных шагов развития (и ролей), которые переводят человека из текущей роли в роль, которая пользуется более высоким спросом и часто лучше оплачивается. Работа с данными о существующих навыках показывает смежные навыки, которые делают это возможным.

И пока все это происходит, сам рынок начинает консолидироваться. В течение многих лет нынешний рынок корпоративного обучения стоимостью 360 миллиардов долларов расширялся, дробился и смещался в сторону новых игроков онлайн-контента, решений для обучения без отрыва от работы, платформ обучения и огромного рынка инструментов для оценки навыков, рекомендаций по ним и разработки их таксономии.

Венчурные компании и частные инвесторы вложили деньги в поставщиков, связанных с обучением и развитием. Такие компании, как BetterUp (теперь оценивается более чем в 4 миллиарда долларов), Udemy (теперь публичная компания с оценкой почти в 4 миллиарда долларов), Articulate (которая только что привлекла 1 миллиард долларов наличными), 360Learning (которая только что привлекла 200 миллионов долларов), Degreed (оцененная более чем в 2 миллиарда долларов) и Cornerstone (которая стала частной на 5,1 миллиарда долларов) растут как сумасшедшие. Игроки ERP, такие как Oracle, SuccessFactors и Workday оказались менее успешными. Почему? Потому что ускоряется инновационный цикл в обучении.

В этом году мы увидим Viva Learning от Microsoft, LinkedIn Learning Hub, Cornerstone Xplor и другие инновационные компании, которые выйдут на рынок с еще более захватывающим набором инструментов. Но рынок начинает созревать. Руководителям отделов обучения и развития и управления персоналом не нужны десять различных обучающих платформ, и вендоры чувствуют себя не в своей тарелке. Многие мелкие игроки начинают объединяться, и я думаю, что рынок консолидируется.

Если вы занимаетесь корпоративным обучением и развитием, вам нужно создать инфраструктуру обучения, которая объединяет различные части технологической экосистемы, чтобы помочь учащимся приобрести необходимые навыки и способности в будущем (см. Рис. 4).

Что делать, чтобы адаптироваться? Я рекомендую две важные вещи: во-первых, вы должны создать команду, которая сосредоточится на вашей архитектуре SkillsTech и взаимосвязи между вашей стратегией навыков и карьерой, рекрутингом, мобильностью и оплатой труда.

Эта команда должна начать понимать технологию и рассматривать такие вопросы, как:

• Как мы будем курировать и управлять таксономией?
• Как мы можем перестроиться, чтобы консолидировать кроссфункцональные навыки?
• Как мы будем оценивать навыки в различных ролях?
• Как сотрудники будут видеть платформу и взаимодействовать с ней?
• Какие сторонние внешние данные о навыках нам нужны?

Во-вторых, важно сосредоточить усилия на критических рабочих ролях или возможностях, которые имеют значение. Когда дело доходит до навыков, ни одна компания не может объять необъятное в масштабах всего предприятия, однако HR-технологии могут определить навыки повсюду. Таким образом, наилучший подход — начать с критически важных групп сотрудников, а затем работать с лидерами (бизнес-лидерами или функциональными лидерами), которые могут помочь в продвижении этой повестки.

Например, крупная высокотехнологичная компания решает, что каждый инженер и ученый должен разбираться в Искусственном Интеллекте. Компания назначила старшего инженера в этой области в качестве лидера, который сотрудничает с менеджером по обучению для создания плана обучения. Как и многие другие, компания экспериментирует с несколькими инструментами, чтобы выяснить, какие вендоры сработают лучше.

Позвольте мне также добавить, что SkillsTech все еще молодой рынок. Хотя большинство поставщиков заявляют, что у них есть передовые инструменты для навыков, рекомендаций и курирования, в большинстве случаев они несовершенны. Важно выбрать несколько ключевых поставщиков, которые вам нравятся, а затем работать с ними в течение долгого времени.

Среди поставщиков в этой области:

• Управление персоналом: Workday, SuccessFactors, Oracle
• Рекрутинг: Eightfold, Beamery, iCims, Avature
• Рынок кадров и карьера: Gloat, Fuel50, Hitch, PeopleFluent.
• Обучение: Cornerstone, Degreed, Edcast, Valamis, Microsoft (Viva Learning), LinkedIn, Percipio
• Междоменное управление данными с целью переосмысления и улучшения каждого этапа найма сотрудников: SkyHive, Eightfold, Censia, Retrain.ai

Из всех проблем обучения и развития, с которыми сталкиваются компании, одной из самых актуальных является PowerSkills — обучение людей тому, как руководить, работать в команде, сотрудничать, общаться, рассказывать истории и стратегически мыслить.

Мы придумали термин «PowerSkills» в 2019 году, когда начали свою работу с Научным центром «Грейтер Гуд» (Greater Good) при Калифорнийском университете в Беркли. Мы признали, что такие навыки, как эмпатия, великодушие и тактичность, были самыми мощными и устойчивыми навыками в бизнесе. Хотя мягкие навыки до пандемии широко не обсуждались, теперь мы знаем, что они необходимы для успеха.

Изучать и развивать гибкие навыки сложно. Важные навыки, такие как тайм-менеджмент и стратегическое мышление, не даются легко. Каждая компания имеет свой собственный контекст для этих возможностей, и нам нужно изучать их вместе, в командах и с лидерами. Некоторые из наших исследований с компанией Mursion показывают, что люди очень охотно выражают свою уязвимость в подходящей обстановке. И пандемия создала именно такую. Мы написали целую книгу о необходимости развития лидерских навыков, ориентированных на человека.¹⁹ Такие навыки, способности и модели поведения, которые ставят людей на первое место, обеспечивают успех в бизнесе (см. Рис. 5).

Компания Verizon, например, испытывала острую потребность в обучении руководителей и супервайзеров тому, как общаться с людьми, разговаривать об их домашних проблемах и давать им больше гибкости в работе. Они организовали серию встреч с участием всех руководителей, чтобы поделиться идеями, определить, что работает, и позволить менеджерам выразить свое разочарование во время пандемии.

Один из наших крупных клиентов, глобальная технологическая компания, видит, что вся его клиентская база начинает интегрировать свои потребности в различных отраслях. Компания создана как независимые продуктовые группы, каждая из которых решает одну часть всего этой сложной проблемы. Компания создала программу PowerSkills, чтобы сосредоточиться на системном мышлении, обучении руководителей и специалистов тому, как выглядит этот новый интегрированный клиентский опыт. Эта программа создает систему внутреннего вертикального и горизонтального перемещения сотрудников внутри компании и учит людей тому, как каждая часть набора продуктов сочетается друг с другом.

Индустрия коучинга также востребована. Такие поставщики, как BetterUp, Torch, CoachHub и многие другие, в настоящее время подключают коучей к профессионалам всех уровней в цифровом формате. Эта демократизация коучинга является прорывным новым решением, которое значительно снижает стоимость и дает преимущества коучинга для всех. Такие компании, как Cultivate, подталкивают лидеров к тому, чтобы они больше слушали, меньше говорили и действовали с сочувствием и этикой.

Мы считаем, что в 2022 году акцент на коучинге и PowerSkills будет продолжать расти, и каждая компания пересмотрит свою модель лидерства, чтобы определить, какие PowerSkills подходят для бизнеса.

Когда я брал интервью у руководителя отдела привлечения в HSBC, мне казалось, что я разговариваю с менеджером по обучению и развитию. Благодаря своему опыту работы с внутренним рынком кандидатов компании он понимает, что более 50% всех наймов будет осуществляться внутри компании. Так что его команда работает над этой интегрированной цепочкой привлечения кандидатов, а не просто заполняет свободные позиции.

Вместо того чтобы просто изучать внешний пул кандидатов при поиске талантов, HSBC и многие другие компании теперь определяют навыки, опыт и квалификацию из внутренних и внешних источников, чтобы найти подходящих кандидатов на свободные должности (см. Рис. 6).

Так это работает во многих компаниях (если не во всех). Дело не только в том, что нанимать со стороны дорого и сложно, но и в том, что, если в компании утечка кадров, она никогда не сможет нанимать достаточно быстро. Amazon, например, имеет более чем 150-процентную текучесть кадров в своих распределительных центрах.²⁰ Это означает, что компании приходится каждый месяц повторно нанимать почти четверть своей рабочей силы только для того, чтобы оставаться в бизнесе. Ни одна компания не может продержаться таким образом долго.

Рекрутинг автоматизируется и совершенствуется. Такие компании, как McDonald’s, теперь могут набирать кандидатов исключительно через мобильные устройства, даже не используя систему управления кандидатами (ATS) (вместо этого они используют Paradox.ai). Такие компании, как Bayer Pharmaceuticals, полагаются на интеллект Eightfold.ai при поиске кандидатов на основе их научных знаний, репутации и опыта; компании полностью игнорируют текущие названия должностей. А благодаря автоматизации от таких поставщиков, как iCims, Avature, LinkedIn, SmartRecruiters, Beamery, PeopleFluent и многих других, компании перестраивают свой рекрутинг, чтобы сделать его более интегрированным, чем когда-либо прежде.

Наше исследование по подбору кадров также указывает на то, что бренд работодателя, репутация, цель и миссия компании важны как никогда. В течение многих лет мы видели, как компании совершенствуют инициативы в области опыта сотрудников (EX), чтобы сделать их более ориентированными на рост, инклюзивными и поддерживающими. Сейчас, в мире, где экономика растет гораздо быстрее, чем рынок труда, это стало жизненно важным. На самом деле, если ваш опыт не будет исключительным, я могу гарантировать, что подбирать кадры вам будет все сложнее.

Наше исследование показывает, что именно навыки подбора становятся важнее, чем когда-либо. Продажа кандидата компании уже не актуальна. Рекрутеры должны знать, как найти, как оценить и как работать и консультировать нанимающего менеджера тонко и деликатно. Итак, пришло время автоматизировать все рутинные действия по отбору и планированию и помочь вашим рекрутерам мыслить стратегически.

Практика внутреннего вертикального и горизонтального перемещения сотрудников внутри компании стала массовой. Например, Sitel Group использует поведенческие оценки, чтобы сопоставить поведенческие навыки сотрудников с открытыми вакансиями, чтобы отобрать людей, которые могут хорошо подойти для этих должностей. Один руководитель сказал мне, что рекрутеры превратились во внутренних охотников за головами, которые ищут внутри компании подходящего человека для открытой вакансии. В сочетании с ростом рынка кадров это совершенно новый способ найма.

Я думаю, что распад General Electric (GE) — показательная примета времени. Пришло время забить гвоздь в гроб организации, управляемой сверху вниз. Даже Wall Street Journal отмечает²¹, что «представление GE об управленческой магии ошибочно».

На протяжении большей части моей карьеры у нас были убеждения, согласно которым все хорошие решения принимаются высшим руководством. Затем этот стиль управления делегировал более мелкие решения вниз по пирамиде. Мы исходили из того, что в отношении ключевых кадровых решений (кого нанять, кого повысить, кого перевести на новую должность) у менеджеров есть правильные ответы. Поэтому мы создали всевозможные инструменты (матрицы, системы ранжирования, рейтинговые шкалы, оценки) для подтверждения решений руководства.

Эти убеждения не подтверждаются. Как хорошо показывает история GE, топ-менеджеры не всегда знают, что делать. У них, конечно, много идей и точек зрения, но многие из лучших решений в любой компании принимаются снизу, от людей, которые имеют четкое представление о работе и связанных с ней вопросах. На самом деле, сама идея активной адаптации сотрудников, и расширения их прав и возможностей стала большим прорывом.

Маркетплейс талантов делает это возможным. Когда вы создаете возможности для людей внутри компании (а это означает рабочие места, проекты, наставников, задачи), вы получаете силу динамики рынка. Высококвалифицированные и амбициозные люди поднимаются на вершину; проекты выполняются лучшими сотрудниками (а не только любимчиками руководителя), и каждый чувствует себя более вовлеченным.

А в мире, где найти внешних кандидатов все труднее, маркетплейс талантов становится жизненно важным. Я твердо верю, что внутренний рынок кадров становится одной из самых важных систем, которые должны быть в бизнесе.

Маркетплейс талантов развивается медленно. Раньше я работал с компаниями, пытающимися построить сложные внутренние системы карьерных треков. Многие были не очень успешными. Они всегда отставали от сроков, их было трудно использовать, и менеджеры часто им сопротивлялись.

Fuel 50, компания, которая стала пионером в автоматизации карьерного роста, первой наткнулась на рыночную возможность. Затем к ней присоединились такие компании, как Gloat, Hitch, Avature, PeopleFluent, Eightfold и другие, и сегодня это один из самых горячих HR рынков.

Исторически это направление называлось «развитие карьеры». В большинстве организаций были карьерные модели, матрицы и всевозможные старомодные способы помочь сотрудникам выяснить, куда развиваться. Проблема с этим подходом в том, что он просто недостаточно быстр. Теперь компании используют внутренние платформы, которые помогают менеджерам находить сотрудников для помощи в проектах, а самим сотрудникам — наставников или новые рабочие места. Наиболее успешные компании предоставляют сотрудникам возможность карьерного перемещения и помогают им двигаться в направлении, которое им больше всего нравится, с помощью гибкой модели (см. Рис. 7).

Сегодня существует специализированная категория вендоров, которые используют Искусственный Интеллект для подбора сотрудников в соответствии с возможностями компании. Вскоре эта возможность станет частью набора функций платформы управления данными с целью переосмысления и улучшения каждого этапа найма сотрудников вашей компании, и вы будете использовать ее для перемещения сотрудников, развития карьеры, роста и, в конечном итоге, для определения заработной платы. Руководитель крупной трубопроводной компании платит людям в зависимости от их квалификации, поэтому его сотрудники теперь ищут новые возможности с невиданной доселе скоростью.

Хотя маркетплейс талантов — очень успешное решение, которое большинство компаний будут тестировать в следующем году, оно немного сложнее, чем кажется. Вы должны упростить архитектуру работы, решить, какие технологии вы будете использовать для повышения квалификации и развития (большинство таких платформ не поддерживают обучение), а затем подумать о том, как вы будете управлять производительностью, оплатой и продвижением по службе, когда люди начнут перемещаться внутри компании. Например, компания Truist запустила маркетплейс талантов в рамках слияния двух банков, чтобы помочь людям занять новые позиции. Решение оказалось настолько успешным, что распространилось со скоростью лесного пожара. Сотрудники также хотели использовать это решение для поиска проектов и других возможностей подключения, поэтому компания связала его со своим HCM (управление человеческим капиталом), ATS (программное обеспечение для работы с кандидатами) и LXP (платформа обучения).

У каждого поставщика в этой области разные подходы, поэтому стоит запросить их предложения или позвонить нам за помощью. Я верю, что инновации, которые мы наблюдаем в этой сфере, в конечном счете, будут довольно быстро внедрены в базовые платформы, поэтому тщательно выбирайте поставщика.

С ростом экономики и изменением компаний каждая организация пытается выяснить, какими навыками обладают ее сотрудники, какие навыки необходимы и есть ли пробелы. Это не просто вопросы обучения и развития — на самом деле эти проблемы касаются управления данными с целью переосмысления и улучшения каждого этапа найма сотрудников (talent intelligence).

Автопроизводители становятся компаниями, производящими электромобили и искусственный интеллект; медицинские компании становятся компаниями, занимающимися информационными технологиями и цифровым здравоохранением; фармацевтические компании погружаются в генную инженерию; нефтяные компании переходят на возобновляемые источники энергии; а телекоммуникационные компании «пересобирают» свой бизнес с помощью 5G и нового контента. В каждом отдельном случае топ менеджеры пытаются определить, какие навыки им понадобятся в дальнейшем.

Раньше мы нанимали экспертов. Или просто нанимали новых сотрудников с необходимыми навыками. Хотя эти подходы, безусловно, работают, они не являются устойчивыми и медленно решают проблемы. Решение проблемы навыков требует создания таксономии навыков — одной из самых больших тенденций в HR. Тем не менее, это то, что требует взвешенного, осторожного подхода. Вендоры таких решений очень новые и незрелые; простая установка Workday Skills Cloud и изучение выявленных навыков 50 000 сотрудников просто так не даст вам ответов, которые вы ищете.

Мы проделали большую работу в этой области и поделимся тем, что узнали, на нашей предстоящей конференции Irresistible в мае. В 2022 году вы будете сосредоточены на навыках, потому что от этого зависят ваши системы обучения, найма, мобильности, карьеры и оплаты труда. Вместо того, чтобы определять навыки по-разному во всех этих системах, таксономия навыков создает общий язык — основу для вашего уровня (см. Рис. 8 на следующей странице). Но важно использовать целенаправленный подход, а не пытаться объять необъятное.

В 2022 году вам нужно будет создать команду по архитектуре навыков, объединив центры передового опыта, которые необходимо задействовать. Вам нужно будет назначить тех, кого я называю «лидерами возможностей», в каждую стратегическую область вашей компании, но не HR-специалистов; вместо этого они должны быть деловыми или функциональными лидерами. Затем это позволит вам построить многолетнюю дорожную карту для определения критических навыков, оценки и выбора SkillsTech, поиска внешних данных, а затем применения этой информации к проблемам найма, перемещения сотрудников, обучения и вознаграждений.

Для HR это означает создание нового центра передового опыта (COE) и архитектуры навыков. Эта новая команда будет владеть архитектурой работы, технологиями навыков, таксономиями навыков и координацией академий возможностей. Это одно из самых больших изменений, произошедших в HR за последние годы (вероятно, такое же большое, как появление вовлеченности сотрудников и умение их слушать).

Наш опыт решения этой задачи получен от Академии Джоша Берсина, которая более двух лет помогала нам создавать наш Глобальный проект по развитию кадрового потенциала. Более 100 компаний помогли нам построить нашу модель, и теперь у нас есть 94 четко определенные, оцененные и проверенные возможности.

Мы создали ускорители возможностей для каждой из них и для того, чтобы определить, какой контент, навыки и развивающие задания необходимы. И это только начало!

Руководители HR захотят включить инициативы в области навыков в ваши стратегические планы. Очень распространены академии продаж, как и академии лидерства. Но прежде чем вы поспешите и попытаетесь построить глобальную таксономию навыков, вам нужно решить, с чего начать. Обучение проходит быстро, и вы сможете приземлить процесс из одной области бизнеса в другую.

Если в отделе HR есть какая-то вездесущая фраза, то это «опыт сотрудников». Каждый руководитель отдела персонала, поставщик и консультант сейчас сосредоточен на опыте, и в этом году этот вопрос становится все более актуальным. Это невероятно сложная тема, которая включает в себя все виды вопросов, от обыденных (у меня возникла проблема по дороге на работу) до межличностных (я не лажу со своими коллегами по команде) и до вопросов самого высокого порядка (я хочу чувствовать, что могу доверять компании и ее руководителям), поэтому мы написали «Полное руководство: опыт сотрудников», в котором показано, как стать неотразимой организацией (см. Рис. 9 на следующей странице).²²

Я полагаю, что в 2022 году мы рассмотрим эту тему более подробно, поэтому позвольте мне объяснить, что происходит.

Несмотря на то, что все поставщики рассказывают вам что делать, реальная проблема опыта сотрудников (EX) имеет четыре этапа:

Во-первых, вы должны слушать людей, анализировать и выявлять свои проблемы. Это можно означать, по опыту Deutsche Telekom, создание персонажей сотрудников, а затем создание «центров дизайна» вокруг каждой основной группы сотрудников. Водители грузовиков, работники розничной торговли, ИТ-специалисты и руководители высшего звена имеют разные проблемы, поэтому, прежде чем вы начнете закупать какие-то решения, вы должны определить проблему.

Компания Walmart, к примеру, пришла к выводу, что им необходимо купить мобильные телефоны для всех своих сотрудников. Многие производители создают телефонные каналы, настенные плакаты и другие средства связи для сотрудников, не имеющих адресов электронной почты.²³ Розничным предприятиям нужна система, подобная Legion (продвинутая платформа планирования рабочей силы), для связи с работниками магазина.

И такие инструменты, как Medallia, Perceptyx, Glint (часть LinkedIn) и Peakon (теперь часть Workday), изменяются, чтобы создать «платформы только для прослушивания», которые помогут вам понять, в чем заключаются проблемы.

Во-вторых, нужно создать многофункциональную команду. Как только вы поймете проблемы опыта различных групп ваших сотрудников, вам нужно будет разработать целостную стратегию. Это означает объединение ИТ-отдела, HR-отдела, службы безопасности, юридического отдела и даже операционного отдела. Затем эта команда, занимающаяся опытом сотрудников, может рассмотреть первоочередные вопросы и решить, какие изменения, инструменты или долгосрочные инвестиции необходимы.

В-третьих, вам нужно пересмотреть предоставление услуг. Все сотрудники хотят самообслуживания, но им также необходимо поговорить с HR бизнес-партнером, центром ИТ-услуг или кадровым сервисным центром для решения разных вопросов. Опыт сотрудников по своей сути является стратегией предоставления услуг, поэтому нам нужно переосмыслить то, как настраивается предоставление услуг. Банк Америки, например, создал специальную группу по оказанию услуг для адаптации сотрудников розницы. Эта команда оказывает содействие определенным группам сотрудников в течение всего первого года их работы.

В-четвертых, вам нужна долгосрочная дорожная карта. Опыт сотрудников — это не та проблема, которая решается за один год. Это новое направление для долгосрочных инвестиций. Например, стоит ли создавать решения в Viva? Какова роль ServiceNow, инструментов Journey в вашей ERP-системе и чат-ботов? Нужна ли новая система управления инцидентами или управления знаниями? И как Искусственный Интеллект улучшит все эти решения в области опыта сотрудников?

Не думаю, что увлечение этой темой закончится. Во всяком случае, оно становится больше. Компании становятся более сфокусированными и изощренными в этой области, и в этом вам поможет Полное руководство: опыт сотрудников (и новая система показателей).

Позвольте мне рискнуть и сказать, что в 2022 году мы, возможно, сможем решить эту сложную проблему. Наше исследование повышения справедливости²⁴ показывает, что разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI) — нерешенная проблема в бизнесе, и, несмотря на многолетние усилия, большинство компаний рассматривают ее как незавершенную работу. Несмотря на тяжелую работу руководителей DEI и многих директоров по персоналу, только 20% компаний сами несут полную ответственность за инклюзивность и разнообразие (и 40% по-прежнему рассматривают DEI как вопрос соответствия, чтобы избежать правовых, репутационных рисков или рисков нормативно-правового характера). Наша модель зрелости (см. рис. 10) показывает, как компании продвигаются по пути увеличения справедливости.

Пандемия преподала нам всем один важный урок. Если люди не чувствуют себя в безопасности, они не будут продуктивными, креативными или надежными. Итак, прежде всего, как показано в Пирамиде Маслоу, нам нужно создать безопасное, благоприятное и инклюзивное рабочее место.

Все люди воспринимают безопасность по-своему. Для афроамериканки, молодого азиата-инженера или латиноамериканской медсестры вопрос безопасности непрост. Такие сотрудники могут не чувствовать себя в безопасности, потому что их увольняют, их не приглашают на собрания или их не признают другие работники. Или, например, я недавно прочитал статью о работнице ресторана, которая уволилась с работы, потому что ей надоели клиенты, говорящие: «Эй, не могла бы ты снять маску, чтобы мы могли выяснить, сколько тебе давать чаевых?» Слишком многим сотрудникам приходится сталкиваться с такого рода агрессией в своей повседневной работе.

Как показало наше исследование, добиться равенства и инклюзивности невозможно путем найма большего количества людей с разным цветом кожи или продвижения большего числа женщин на руководящие должности. Хотя такие действия, безусловно, являются важными, более серьезной проблемой является переосмысление бизнеса как инклюзивного и благоприятного места для работы.

Компании во многом представляют собой отдельные сообщества. Если политика компании несправедлива, и сотрудники не чувствуют себя ее частью, они просто перейдут в другое сообщество. И работодатель проиграет.

В этом году наше исследование «Большой перезагрузки» среди сотрудников без постоянного рабочего места было сосредоточено на лидерстве, ориентированном на человека²⁵, потому что сотни руководителей HR постоянно говорили нам, что ключом к решению проблем, связанных с пандемией, является не просто создание безопасных физических рабочих мест, а создание заботливой, уважительной, гибкой и чуткой рабочей среды. Такие компетенции являются очень важными PowerSkills. Ford, например, считает заботу одной из главных характеристик лидера. Также считает и Microsoft.

Я считаю, что в 2022 году компании будут опираться на чувство принадлежности, которое они создали во время пандемии, для дальнейшего совершенствования своих программ разнообразия, равенства и инклюзивности. А учитывая высокую конкуренцию на рынке труда, компании смягчат многие из своих критериев оценки и будут еще более открытыми для найма.

Из всех областей HR, которые мы изучаем, система вознаграждения по-прежнему остается самой консервативной, даже несмотря на то, что заработная плата растет, а проблемы с наймом усложняются.

Я верю, что в 2022 году учет заслуг и поощрение получат свежий взгляд.

Наши последние руководства по опыту сотрудников и здоровым организациям обнаружили, что справедливая оплата труда является одним из важнейших факторов удовлетворенности сотрудников.

Это не означает, что мы должны платить людям больше (что мы часто и делаем). Это означает, что мы должны сосредоточиться на равенстве в оплате труда, прозрачности процесса и справедливости в учете заслуг и поощрении. На самом деле, если вы хотите выиграть войну за кадры в 2022 году, справедливая оплата может стать одним из ваших главных приемов.

Компании с большим количеством почасовых работников — розничная торговля, гостиничный бизнес, здравоохранение, производство и т. д. — теперь все больше осознают, что люди хотят получить доступ к заработанным ими деньгам, как только они их заработали, ломая старый способ расчета заработной платы раз в две недели с выплатой по требованию (см. Рис. 11). Благодаря новым технологиям теперь это можно сделать, не обременяя сотрудников большими кредитами, используя функции, подобные банкоматам, чтобы тратить уже заработанные деньги до дня выплаты жалованья.
В этом помогают такие поставщики, как DailyPay, что изменило правила игры в привлечении и удержании ключевых кадров для Metz Culinary и Houston Methodist²⁶. Ранний доступ к плате — еще одно оружие в войне за кадры. Он также может смягчить финансовый стресс, поэтому он также помогает вам со здоровьем и благополучием.

Обеспечение справедливой оплаты и поощрение должно быть приоритетом для каждой компании. Компания Salesforce идет по этому пути уже пять лет, неустанно работая над устранением гендерного разрыва в оплате труда и других видов неравенства в оплате труда, ежегодно тратя миллионы долларов на корректировку справедливости.

Компания также рассмотрела проблему комплексно, проанализировав методы найма, возможности обучения и решения о продвижении по службе, чтобы смягчить предвзятость. Сотрудники теперь доверяют компании, чтобы правильно вести учет заслуг и поощрение. Компания Unilever даже создала собственную систему совокупных вознаграждений uFlexReward, позволяющую точно оценивать компенсацию в режиме реального времени, и теперь она лидирует по справедливой оплате труда в Великобритании.²⁷

Также могут помочь новые технологии, в том числе для адаптации и практики встреч, постановки целей, возможностей карьерного роста, компенсаций и решений о найме. Но самым большим фактором в создании справедливости является культура компании и создание системы, которая вознаграждает тех, кто выполняет важную и лучшую работу. Вот почему мы серьезно изучаем учет заслуг и поощрение в 2022 году.

Во многих отношениях HR первые получают тревожные звонки, когда речь идет о корпоративной культуре. Каждая новая проблема, влияющая на сотрудников, — например, разнообразие и инклюзивность, справедливость в оплате труда и психическое здоровье — сначала доходит до отдела персонала, а затем становится видна генеральным и финансовым директорам. Это также относится к изменению климата.

В то время как изменение климата сложно предотвратить, по меньшей мере, мы все должны принять меры, чтобы исправить и восстановить нанесенный ущерб. В моем случае мы наблюдали несколько лет пожаров, засухи и потепления в Калифорнии.

Перед работодателями стоят две большие проблемы. Во-первых, у каждой компании теперь есть бренд и ответственность за реальное и значимое решение проблемы глобального изменения климата. Директора по устойчивому развитию теперь начинают действовать самостоятельно и смотрят на цепочку поставок, методы производства и, в конечном итоге, на использование энергии сотрудниками, поездки на работу и другие факторы. Компания ServiceNow только что объявила о своем намерении помочь претворить в реальность экологические, социальные и управленческие цели (ESG) компаний, обеспечив наглядность и прозрачность их программ и инициатив.

Вторым более важным вопросом для HR является бренд работодателя. Более 65 % людей говорят, что они не будут работать в компании, которая не уделяет внимания устойчивому развитию, углеродно-нейтральным стратегиям и защите окружающей среды.²⁸

С другой стороны, наше исследование «Здоровая организация» показывает, что компании, которые отдают приоритет устойчивому развитию, с гораздо большей вероятностью будут считаться отличным местом для работы, имеют гораздо более высокие показатели удержания сотрудников и даже демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности и лояльности клиентов.²⁹

Американская фармацевтическая компания Genentech, например, прекрасно осознает влияние беспокойства по поводу изменения климата на здоровье и благополучие своих сотрудников. Работники доводят свои опасения до генерального директора, и компания находится в процессе координации ряда индивидуальных и организационных действий по борьбе с изменением климата.

Руководители отдела персонала теперь обязаны обратить внимание на эту проблему и продемонстрировать ее влияние на бизнес. Как и в случае с разнообразием, равенством и инклюзивностью, в котором HR-руководители несут ответственность, как за проблему, так и за влияние бренда, глобальное изменение климата будет только усиливаться, поэтому вы должны включить это в свою стратегию.

Рынок HR-технологий переменчивый, и мы выходим на совершенно новый уровень решений. В течение многих лет мы делали акцент на интеграции процессов, и компании покупали интегрированные системы управления талантами. В этот период среди важных поставщиков были Taleo, SuccessFactors и PeopleSoft.

В конце 2000-х появились мобильные и облачные технологии. Теперь все эти системы стали облачными платформами для поиска талантов, а такие поставщики, как Cornerstone, PeopleFluent, Workday и ADP, заняли центральное место. В то время как мобильные устройства казались большой инновацией, мобильный доступ превратился в необходимую функцию. Теперь мы ожидаем, что каждая технология будет мобильной.

В середине 2010-х мы увидели огромную волну инноваций. Облачные приложения создавать в сотни раз проще, чем лицензионные системы, поэтому рынок HR-технологий стремительно рос. Появилось новое поколение систем отслеживания кандидатов; системы поиска и оценки; платформы для обучения; инструменты опроса и прослушивания; платформы для благополучия и культуры. Сейчас почти каждый поставщик может получить миллионы венчурного капитала в первые несколько лет, а покупатели переполнены вариантами.

Сейчас, в начале 2020-х годов, мы переживаем новую волну консолидации, и я верю, что многие из автономных поставщиков, которых мы видим сегодня, объединятся.

Как видно из рисунка ниже (см. Рис. 12), традиционные системы управления персоналам по сути являются транзакционными системами (синий слой). Эти инструменты (отслеживание кандидатов, управление обучением, расчет заработной платы, управление персоналом) составляют основу всего, что мы делаем в сфере управления персоналом. Но в своем первоначальном дизайне они не были предназначены для того, чтобы быть «интеллектуальными» или управляемыми данными, и при этом они не были предназначены быть экспериментальными (ориентированными на дизайн). Поэтому за последние несколько лет были добавлены новые наборы слоев.

Между прочим, эти новые слои обычно разрабатываются начинающими компаниями, поэтому изначально они выглядят как новые рынки. Но, как и в любой другой части индустрии корпоративного программного обеспечения, со временем эти сегменты рынка консолидируются. Это та фаза, в которую мы как раз вступаем.

Зеленая зона состоит из систем рынка талантов, облаков навыков, механизмов таксономии навыков и даже интеллектуальных чат-ботов. Эти продукты используют данные в транзакционных системах, а также добавляют интеллектуальные возможности на основе данных, используя искусственный интеллект. Eightfold, например, — это интеллектуальная платформа с уже загруженными 1,6 миллиардами человек, которая помогает специалистам по привлечению пассивных кандидатов, рекрутерам и специалистам по подбору перспективных кадров находить, перемещать и развивать своих сотрудников. Gloat использует интеллектуальную обработку данных, чтобы помочь людям найти новую работу и работу в компании. А Degreed и Edcast используют эту технологию, чтобы рекомендовать контент.

Я помещаю эти решения на отдельный уровень, чтобы помочь компаниям понять, что, несмотря на то, что ADP, Oracle, SAP, UKG, Workday и любая другая базовая HR-система утверждают, что они основаны на искусственном интеллекте, существуют функции и возможности, которые очень специфичны для компаний, работающих в этом слое. Например, как импортировать в систему огромную базу данных о навыках или контенте, когда вы входите в новую отрасль? Эти разведывательные системы различны по конструкции. В эту область попадают такие предложения, как рынки кадров, платформа обучения и интеллектуальные системы поиска, как и специализированные поставщики, такие как Eightfold и SkyHive, которые сосредоточены исключительно на этой технологии.

В темно-синем слое мы видим сотни новых инструментов для адаптации, развития и другого опыта сотрудников, а также такие системы, как ServiceNow, которые предлагают управление кейсами, управление знаниями и порталы для сотрудников. Viva Connections также будет иметь большое значение в этом пространстве. На этот уровень попадают многие системы онбординга и инструменты портала. Опять же, все поставщики по управлению человеческим капиталом также создают подобный функционал, но большинство компаний покупают специализированные инструменты в зависимости от числа своих сотрудников. Я бы еще здесь добавил Qualtrics, Medallia, Glint, Peakon и другие инструменты опроса. Вы можете рассмотреть такие системы, как Mya, Paradox, Yva и другие чат-боты, хотя они явно используют данные в зеленом слое.

Голубым цветом выделены «инструменты для творчества» — новое поколение технологий, которые помогают HR-специалистам создавать, проектировать вещи, которые нужны сотрудникам. ServiceNow называет это инструментами разработчика-любителя. Oracle предлагает системы планирования. Эти инструменты обычно не требуют навыков кодирования и позволяют непрограммистам создавать контент или рабочие процессы, которые помогают сотрудникам выполнять свою работу.

Кроме того, в HR есть мотивирующая сила для культуры разработки. Компании теперь понимают, что, если они позволят сотрудникам создавать и публиковать свои собственные тренинги, они откроют для себя наиболее важные знания в компании. Мы являемся свидетелями рождения целой культуры инновации внутри любой компании, и новые инструменты от вендоров обучения и развития и Microsoft раскрывают эту силу.

В 2022 году эти уровни станут более четкими, поскольку каждый поставщик начнет охватывать весь вертикальный спектр. Я хочу сказать, что весь рынок HR-технологий быстро меняется, и новые поставщики расширяют существующие уровни и добавляют новые.

Это подводит меня к еще одному большому изменению: платформам для прослушивания сотрудников. В течение многих лет мы покупали инструменты корпоративных опросов для проведения ежегодных опросов или опросов удовлетворенности персонала, и эти данные отправлялись в группу производственной и организационной психологии, которая анализировала и сообщала о результатах. Все это закончилось.

Такие поставщики, как Medallia, Peakon (Workday), Perceptyx, Glint (Microsoft), Willis Towers Watson, а также решения для среднего бизнеса, такие как CultureAmp, Lattice и UKG (которые приобрели Great Place to Work), сосредоточены на этой возможности. Вы просто не сможете управлять компанией, не слушая своих сотрудников, не позволяя им высказаться и не анализируя их вклад и отзывы.

Microsoft, например, каждый рабочий день проводит опросы удовлетворенности персонала в случайно выбранной группе сотрудников, что соответствует примерно четырем возможностям участия в таких опросах на одного сотрудника в год. К этой обратной связи он добавляет информацию от Microsoft Viva, основанную на реальном цифровом поведении и пассивном прослушивании, чтобы получить полную картину того, что происходит с ее сотрудниками.

Это очень важно. Каждое исследование, которое мы проводили в прошлом году по самым разным темам, от устойчивости бизнеса до опыта сотрудников и приобретения кадров, приводило к общему выводу: прислушиваться к сотрудникам — одна из самых ценных управленческих практик, которыми мы располагаем.

Если вы все еще используете старую платформу для проведения опросов или еще не внедрили стратегию непрерывного прослушивания, самое время это сделать. Например, я только что брал интервью у руководителей компании T-Mobile, которая использует краудсорсинговую платформу Medallia (Crowdicity), чтобы работники розничной торговли по всей стране могли предлагать новые идеи, оценивать предложения друг друга и хвалить своих коллег. Команда HR сказала нам, что это одна из самых популярных платформ для сотрудников розничной торговли. Благодаря собранным данным руководители отдела персонала в Нью-Йорке знают, что нужно сотрудникам розничной торговли на Гавайях, чтобы улучшить свои магазины.

Я написал несколько статей о Waggl, которые помогли PepsiCo решить, как перестроить весь процесс управления эффективностью. Такие системы сейчас необходимы. Без них вы действуете вслепую.

И, как мы узнали во время пандемии, сотрудники хотят верить, что вы их слышите. Доверие, наиболее ценный элемент опыта сотрудников, основано на вашей способности слушать. Этот сдвиг в технологии является большим вопросом на предстоящий год.

Одним из самых интересных этапов моей карьеры в HR было мое личное изучение аналитики сотрудников (PA). Когда я пришел в HR-сферу в 1998 году, там была огромная, но довольно эксцентричная группа профессионалов, пытавшихся понять, как измерить обучение. У нас была модель Киркпатрика (которую я всегда считал несколько упрощенной), моделирование рентабельности инвестиций и всевозможные оценки. Я провел много часов с профессионалами в области аналитики кадров, разбираясь с проблемами измерения.

Я даже написал «Книгу измерений обучения»³⁰, которая до сих пор актуальна. В то время мы изо всех сил пытались понять, какие данные у нас есть, чему они соответствуют, и как мы можем согласовать инвестиции в обучение и управление персоналом с целями бизнеса и проблемами.

С тех пор все изменилось. Каждая сфера бизнеса теперь автоматизирована и управляется данными. Команды по продажам имеют массивные наборы данных, которые определяют поток потенциальных клиентов, ценность различных рекламных объявлений, а также активность и продуктивность торговых представителей, маркетинговых программ и предпродажных команд. Наше исследование опыта сотрудников показывает, что расширенный анализ сотрудников является наиболее эффективной технической практикой из всех (см. рис. 13).

Точно так же есть подробные данные о цепочке поставок вашей компании, производственном процессе, финансовых системах и исследованиях. Каждая часть бизнеса теперь управляется данными. Поскольку все больше и больше наших продуктов становятся цифровыми, мы можем обратиться к нашему поставщику облачных услуг и выяснить, кто что покупает, что им нравится и что им не нравится в наших предложениях, а также провести всевозможный анализ различных аспектов бизнеса.

До недавнего времени HR сильно отставал в использовании аналитики. Компании обычно имеют несколько HR-платформ, связанных с другими системами бэк-офиса. Часто нет возможности консолидировать данные. Пытаясь обойти это, мы создаем хранилища данных, озера данных или порталы данных, чтобы увидеть все, что нам нужно знать о каждом сотруднике, подрядчике или руководителе.

Анализируйте сотрудников. Сегодня аналитики персонала имеют в своем распоряжении одни из самых сложных инструментов в бизнесе.

Компании, которые используют продвинутый анализ сотрудников:

Тем не менее, мы по-прежнему сильно отстаем от других направлений бизнеса. В 2022 году вы по-прежнему будете уделять внимание аналитике и преимуществам, которые может предложить анализ данных. Например, во время пандемии мы использовали аналитику для улучшения управления вакцинацией и планирования работы. Теперь, когда во многих HR-организациях есть аналитическая инфраструктура, руководителей отдела персонала будут спрашивать: «Можете ли вы дать мне представление о том, насколько хорошо работает гибридный график?» и другие подобные вопросы. Какие группы населения больше всего страдают от проблем с психическим здоровьем? Какова окупаемость всех программ well-being, которые мы запустили? Где профессии и навыки меняются быстрее всего, а какие роли и рабочие места отстают? А кто является сотрудниками с высоким потенциалом и перспективная молодежь?

Отделу кадров нужно ответить на сотни вопросов, основанных на данных. Кроме того, руководители теперь обращают внимание на разнообразие, равенство в оплате труда, устойчивость, срок пребывания в должности, удержание и многое другое. Мы, в HR, должны усилить нашу аналитику.

Если вы работаете в публичной компании, вы, вероятно, знаете о новом требовании добавлять информацию, связанную с человеческим капиталом, в регулирующие органы. Несмотря на то, что требование очень широкое, это отличная возможность для групп HR и кадровой аналитики отметить достижения. Какие меры вы выберете и что вы о них расскажете, повлияют не только на инвесторов и акционеров, но и на ваших клиентов и сотрудников. Такие компании, как Fossil Group и Dentsply Sirona, воспользовались этой возможностью, чтобы объяснить, как методы работы с людьми и их преимущества повышают ценность бизнеса.³¹

Сегодня группы кадровой аналитики довольно сложны, часто укомплектованы сотрудниками со степенью в области науки о данных и психологии. Эти команды проделывают потрясающую работу, и домен развивается в геометрической прогрессии. Я считаю, что следующий большой шаг — сделать анализ сотрудников частью всей функции бизнес-аналитики компании.

Наш проект Глобальный проект по развитию кадрового потенциала показывает, что аналитика является одним из трех самых востребованных навыков, наряду с управлением изменениями и опытом сотрудников. Итак, в 2022 году я предлагаю вам начать кампанию, чтобы убедиться, что каждый бизнес партнер, специалист и HR специалист широкого профиля прошел курс аналитики, сторителлинга, работе с гипотезами, основам Excel, статистике и построения диаграмм.

Когда я решил создать Академию Джоша Берсина, у меня было предчувствие, что развитие навыков в области управления персоналом становится самым большим препятствием в нашей профессии. И я думаю, что был во многом прав. Среди всех изменений, которые произойдут в 2022 году и далее, самым большим является то, что HR сам по себе теперь является дизайнерской профессией, в которой каждого HR-специалиста просят консультировать, проектировать, слушать и адаптировать. Вот почему мы работаем над проектом «Глобальные возможности управления персоналом» и разработали ориентированный на будущее, основанный на исследованиях набор стратегических возможностей в области HR, на которых могут сосредоточиться отдельные лица и организации (см. Рис. 14 на следующей странице).

Это означает, что команды HR и отдельные специалисты должны быть в курсе последних событий. Наша работа доказывает, что организации с большими HR-возможностями нанимают, превосходят и внедряют инновации своих коллег.

Вы бы не стали руководить организацией продаж с продавцами, которые не знают процесса, продуктов и конкуренции, не так ли? Точно так же, как вы можете управлять HR-организацией без постоянного развития HR-команды? В этом году я действительно хочу призвать вас инвестировать в развитие кадрового потенциала. Отличная программа профессионального развития HR недорога и является одной из самых вдохновляющих и захватывающих вещей, которые вы можете сделать в качестве руководителя отдела персонала.

Кроме того, важно понимать, что HR больше не может работать изолированно. Конечно, у вас есть центры экспертизы и сервисные центры по всему миру. Но, как показала нам пандемия, именно тогда, когда люди знают друг друга и делятся новыми идеями и решениями, HR действительно процветает. Один из способов создать связанную бизнес-функцию — собрать сотрудников для профессионального развития, ориентированного на обучение. Команда организационного развития Kaizer Permanente объединила сообщество по управлению изменениями из HR и различных бизнес-подразделений, чтобы поделиться историями успеха и опытом, а также развить возможности в области изменений и преобразований. Это сообщество делится знаниями и инструментами на ежемесячных встречах и онлайн-форумах, уделяя особое внимание повышению общей способности к изменениям внутри и вне службы управления персоналом.

Это пример трансформации сферы HR изнутри. Вместо того, чтобы просто думать о том, как вы организуете и создаете новую модель предоставления услуг, помните, что сама работа с персоналом в значительной степени зависит от людей. Соберите своих сотрудников вместе, позвольте им учиться друг у друга, и перед вашими глазами может появиться измененная HR-организация.

Если вы HR-специалист или функциональный руководитель, позвольте мне вас поздравить. Вы и ваши коллеги были спасителями нашей экономики, и я надеюсь, что ваша компания понимает вашу важность. За последние два года лидерство в сфере управления персоналом стало центром восстановления бизнеса; это роль, которую мы должны сохранить в будущем.

Старые споры о том, что HR-специалист должен занять место за столом переговоров при принятии решений, подошли к концу. Каждая отдельная бизнес-проблема сводится к обсуждению, и мы, как руководители отдела персонала, должны продолжать двигаться вперед. За последние два года руководители HR стали экспертами в области эмпатии, гибкости, расширения прав и возможностей, и well-being. Вы узнали о гибком проектировании, глобальной цепочке поставок, внутренней текучести кадров и новых подходах к лидерству. И вы узнали, как привлечь внимание генерального директора, финансового директора и ИТ-директора к сотрудникам в первую очередь.

В 2022 году мы должны продолжить эту работу. Хотя во время пандемии компании стали больше ориентироваться на лидерство, ориентированное на человека, важно не возвращаться назад, когда мы вернемся к более нормальной экономике. В 2022 году мы столкнемся с проблемами инфляции, более высокими процентными ставками и острой необходимостью повышения устойчивости, защиты климата и заботы об окружающей среде.

Джилл Сокор, одна из наших преподавателей, которая помогает руководить работой по развитию лидерства в Ford Motor Company, недавно сказала мне, что главная компетенция для лидеров Форд — это забота. И хотя это может показаться излишне эмоциональным, я понял, о чем речь после обсуждения. Форд, который переживает крупнейшее переосмысление, которое компания видела за последние поколения, обнаружил, что забота о людях — это то, что заставляет компанию работать. И этот урок мы, как руководители HR, должны усвоить.

По мере развития роли HR специалиста меняется и то, как компании называют эту роль. Теперь мы наблюдаем, как функция HR переименовывается в работу с людьми, а лидера теперь называют руководителем службы по работе с людьми. Другие компании пошли еще дальше в ребрендинге, назвав своих руководителей главными «кардиологами» (Vayner Media) или главными специалистами по изумлению (Rock Central). И хотя традиционно дисциплины и опыт в области отношений с работниками, трудового законодательства или управления компенсациями были наиболее желательны для руководителей высшего звена, теперь мы видим, что все больше и больше людей приходят на эти ключевые должности из таких сфер, как организационное развитие, кадровая аналитика или даже маркетинг или бизнес-операции.

В предстоящем году, когда рынок труда станет гиперконкурентным, именно HR специалист будет заниматься внутренней мобильностью, новыми карьерными треками, подбором персонала и брендом работодателя, что необходимо вашей компании для процветания и роста. Будущие задачи будут включать в себя повышение квалификации команды HR, agile в HR, а также постоянные инновации в отношении опыта сотрудников, найма, гибридной работы и карьерного роста нескольких поколений.

Сейчас можно найти интересные условия для компаний, меняющих провайдеров. С предложением HRBOX вы можете ознакомить по ссылке

Позвольте мне подвести итоги. Последние два года многому нас научили. Наши организации стали более гибкими, более чуткими и более цифровыми, чем когда-либо. Наступающий год принесет ряд сложных проблем: очень конкурентный рынок труда, инфляция и сбои в цепочках поставок, а также высококвалифицированная рабочая сила.

HR-менеджеры контролируют весь процесс. Мы надеемся, что эти прогнозы дадут вам понимание и перспективу, чтобы ваша команда и стратегии оставались актуальными в предстоящем году. Как всегда, мы будем рады вас услышать и помочь вам с кадровыми стратегиями вашей организации.

Джош основал компанию Bersin & Associates в 2001 году, чтобы предоставлять исследовательские и консультационные услуги, ориентированные на корпоративное обучение. Он расширил сферу деятельности компании, включив в нее кадровое направление, управление персоналом, привлечение и лидерство, и стал признанным экспертом на рынке по поиску сотрудников. Джош продал свою компанию компании Deloitte в 2012 году и до 2018 года был партнером Bersin by Deloitte.

В 2019 году Джош основал Академию Джоша Берсина, академию профессионального развития, которая стала «домом для всех специалистов по персоналу». В 2020 году он собрал команду аналитиков и консультантов, которые теперь работают с ним, чтобы поддерживать и направлять HR-организации со всего мира под эгидой The Josh Bersin Company. Недавние исследования охватывают такие темы, как гибридная работа; Тенденции рынка HR-технологий; опыт сотрудников; разнообразие, равенство и инклюзивность. Он часто упоминается в таких изданиях, как Forbes, Harvard Business Review, HR Executive, The Wall Street Journal и CLO Magazine. Он популярный блогер, у него более 800 000 подписчиков в LinkedIn.

Кэти — вице-президент по исследованиям в компании Джоша Берсина; она ведет исследования во всех областях HR, обучения, талантов и HR-технологий. Кэти имеет более чем 20-летний опыт работы в сфере управленческого консультирования в IBM, PwC и EY, а также в качестве руководителя отдела кадров в McKesson и Kaiser Permanente. Совсем недавно Кэти руководила исследованиями в области талантов и рабочей силы в Deloitte, где она руководила многими исследованиями по различным темам управления персоналом и часто выступала на отраслевых конференциях. Будучи родом из Австрии, Кэти работала в Вене, Лондоне и Испании, а сейчас живет в Сан-Франциско. Кэти имеет докторскую степень и степень магистра математики Венского университета.

Джанет — директор по исследованиям в компании Джоша Берсина. В этой роли она проводит эмпирические исследования по различным темам, связанным с занятостью и людьми, а также руководит разработкой основанных на фактах идей для современных руководителей отдела персонала. Имея 20-летний опыт консультирования по вопросам управления персоналом в различных отраслях, Джанет совсем недавно руководила программой исследования человеческого капитала в Институте ценности бизнеса IBM. Она опубликовала ключевые исследования опыта сотрудников, пробелов в навыках и новой роли руководителя HR. Джанет имеет ученые степени в области информатики, педагогики и психологии; ее текущие области исследований включают привлечение талантов, well-being и применение ИИ в сфере HR.

Нехал — старший менеджер по исследованиям в компании Джоша Берсина. В этой роли Нехал руководит исследованиями по ключевым темам, связанным с персоналом, и разрабатывает действенные идеи и убедительные истории для современных менеджеров по работе с талантами. Нехал имеет почти 15-летний профессиональный опыт работы с человеческим капиталом, уделяя особое внимание управлению эффективностью; ценностному предложению работодателя; трансформации персонала; разнообразию, равенству и инклюзивности (DEI). До того, как присоединиться к компании Джоша Берсина, Нехал былf глобальным консультантом для клиентов в Deloitte и опубликовала несколько исследований по соответствующим темам, таким как разнообразие, равенство и инклюзивность, управление эффективностью и предвзятость. Нехал живет и работает в Индии и имеет степень магистра психологии.