HR-прогноз на 2023 год

Прежде чем мы перейдем к вопросам бизнеса и кадровых ресурсов, важно рассмотреть демографические аспекты. Три крупные тенденции на рынке труда будут формировать наши компании: разнообразие, долгожительство и дефицит.

Новые проблемы разнообразия становятся более значимыми. В Соединенных Штатах трудоспособное население составляет 78% белых, 13% черных, 6% азиатов, 2% лиц, относящихся к двум расам, и 1% коренных американцев. Люди испанской или латиноамериканской этнической принадлежности, которые могут быть любой расы, представляют 17% рабочей силы.¹² Женщины составляют уже 58% рабочей силы, и этот процент растет каждый год. По оценкам экспертов, к 2045 году белое население больше не будет составлять большинство,¹³ его быстро будут обгонять испаноязычные и азиатские этнические группы.
Чтобы использовать потенциал этой многогранной (разношерстной) рабочей силы, компании должны осознать необходимость разнообразия в бизнесе. Как показывают наши исследования в области разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI),¹⁴ многогранные команды превосходят своих конкурентов. Они предлагают лучшие идеи, привлекают более сильные навыки и лучше понимают глобальные потребности разнообразных клиентов. Важно отметить: разнообразие продолжает расширяться.
Сегодня "разнообразие" включает в себя национальность, пол (множество гендеров), возраст (пять поколений), язык, когнитивные навыки, расу и другое. В результате генеральные директора и HR-руководители сталкиваются с постоянно растущей потребностью строить такие разнообразные организации, как их клиенты и весь трудовой коллектив. Этот процесс тормозят неравенства в образовании, расизм и множество устаревших идей, но суть проста: трудовая сила стремительно диверсифицируется, и нам, как компаниям, нужно быть многогранными.
Интересно, что в разговорах с Королем Виллемом-Александром Нидерландским, мы выяснили, что его страна отстает на десятилетия от США в принятии разнообразия. Он сказал, что у них не было движения за гражданские права, политики положительной дискриминации или каких-либо подобных социальных революций. Большинство других стран тоже должны еще много работать в этой области.

Рабочая сила стареет. По двум причинам: увеличение продолжительности жизни в сочетании с очень низким уровнем рождаемости. Люди живут дольше, и наша энергия и жизненная сила сохраняются и в восемьдесят, и в девяносто лет. Наше представление о карьере, работе и рабочих местах должно измениться.
Можете представить компанию, в которой работают пять поколений? Молодые сотрудники в свои двадцать лет ищут новые отношения, развитие карьерных навыков, постоянное общение и увлечение свой профессией. Молодые семьи нуждаются в гибкости для ухода за детьми. Средний возраст работников стремится к карьерному росту, продвижению, улучшению уровня жизни. А старшие работники ищут смысл жизни, значение и работу, которая подходит их возрасту, зрению, рукам и телу. Нельзя забывать о льготах по уходу за пожилыми: это одно из наиболее быстрорастущих дополнений к вашей программе по обеспечению социальных льгот.
Как указано в нашей книге "Неотразимые",¹⁵ это создает совершенно другой вид организации процесса работы. Пора серьезно подойти к обратному менторству (молодые работники делятся своими знаниями со старшими коллегами), введению частичных рабочих недель для пожилых работников и учету потребностей стареющих глаз, спин и рук в организации рабочего времени. Это не просто приятные вещи, которые нужно делать: они необходимы, если вы хотите, чтобы ваша компания росла.
И помните, возраст – одно из не очевидных измерений разнообразия. Является ли ваша компания предвзятой в отношении молодежи? (известная фраза Марка Цукерберга: "все молодые люди умнее".) Или, наоборот, вы считаете, что молодые люди ещё недостаточно знают? Обе крайности могут привести к неприятностям.

Третьим демографическим вызовом является то, что мы называем "демографической засухой". Размер рабочей силы сокращается. Рассмотрим следующие данные. Коэффициент рождаемости для "поддержания постоянного населения" составляет 2,1 - 2 ребенка на каждую семью. На рисунке 1 показаны текущие коэффициенты рождаемости в наиболее развитых странах:

Работоспособная популяция в каждой развитой экономике начинает достигать пика. Данные Всемирного банка показывают, что общее население в высокоразвитых странах достигнет своего пика примерно к 2045 году, после чего рост будет продолжаться только в Африке, Индонезии и Индии. Это означает, что иммиграция, тема, с которой многие страны находят политически сложной, будет единственным способом роста экономики.
США, которые принимают почти миллион иммигрантов в год, имеют преимущество. Такие страны как Китай и Япония, с низким уровнем иммиграции, столкнуться с этой проблемой.
Недавно мы столкнулись с низким уровнем безработицы (в 2022 году достигшим минимума в 3,5%)¹⁶ в сочетании с высокой инфляцией, постоянным экономическим ростом и чрезвычайно активными темпами текучки кадров. Большинство компаний, с которыми мы разговариваем, сообщают, что их текучесть кадров (особенно среди молодых работников) удивительно высока. Один из ведущих мировых инвестиционных банков сообщил нам, что сейчас он наблюдает за двузначной текучестью кадров, когда ранее он был ниже 10% на протяжении десятилетий.
Работники находятся в лидирующем положении. И это приводит нас к нашему главному тренду на предстоящий год: переосмысление того, как вы привлекаете, удерживаете, развиваете и используете своих людей. И чтобы все это сделать, вам нужно думать о рабочих местах и карьерах по-новому.

Как мы выяснили в Global Workforce Intelligence (GWI) (Проект исследования управления персоналом), практически каждая отрасль перешла от "цифровой трансформации" к смежным отраслям и бизнес-моделям. И это создает огромную потребность в новых навыках, новых названиях профессий и новых организациях, что означает, что мы вступили в еще более жесткую борьбу за таланты.
Ниже представлен краткий обзор по отраслям (см. Рисунок 2): автопроизводители создают электромобили, аккумуляторы и сети распределения электроэнергии. Нефтяные и химические компании занимаются водородом и энергетическими системами. Розничные компании предоставляют медицинские услуги. И каждая отрасль начинает заниматься обработкой платежей, выдачей кредитов и влияет на банковскую сферу.

Global Workforce Intelligence (GWI) (Проект исследования управления персоналом):¹⁷ наши исследовательские группы по отраслям, изучают эти тенденции в каждой отрасли. Мы рассматриваем все актуальные названия профессий, востребованные навыки, группы должностей (кластеры рабочих мест) и карьерные пути. Результаты исследований в различных отраслях схожи и последовательны, что делает их надежными и точными для применения на практике. В здравоохранении и банковской сфере организации, которые находятся на передовых позициях в своей отрасли, обладают современными технологиями, высокой производительностью и активно внедряют инновации, имеют совершенно разные названия должностей, профили навыков, модели занятости и семейные группы работников, по сравнению с их отстающими конкурентами. Это означает, что архитектура рабочих мест и структура вашего бизнеса должны адаптироваться.
Теперь ни одна компания не может достичь роста "наемным путем". Не только выбор сотрудников стал ограниченным, но и высококлассных специалистов не хватает. Например, мы видим, что компании в области здравоохранения крайне ограничены недостаточным количеством клинических сотрудников, а банки ограничены устаревшими навыками в области IT и технологий. Независимо от того, сколько сотрудников компания наймет, она не сможет заполнить разрыв в 2,1 миллиона квалифицированных медицинских работников, которые будут необходимы к 2025 году. Компании должны одновременно и нанимать, и удерживать, и переквалифицировать персонал. А еще перестраивать свои подходы, создавая новую модель управления кадрами, которую мы называем "системные решения в области персонала".
Благодаря пандемии и гибридному формату работы компании перешли от "найма на основе опыта" к "найму на основе навыков". Это требует от работодателей оценки навыков и квалификации своих сотрудников и понимания какие еще навыки им необходимы, чтобы обеспечить эффективное развитие сотрудников для заполнения ключевых должностей. Например, Providence Health сотрудничает с Amazon, для переквалификации лишних складских работников в медицинских сестер.
Мы уверены, что эта тенденция будет продолжаться, независимо от состояния экономики. Наши исследования GWI показывают, что каждая отрасль превращается в нечто новое, создавая потребность в новых должностях, навыках, карьерах и моделях занятости. Именно это заставило Ford разделить свой бизнес, на направление по производству электромобилей и производство традиционных автомобилей с двигателями внутреннего сгорания. Рынок электромобилей имеет свои особенности и требует специфических знаний и навыков. У них разные и названия должностей, и обязанности сотрудников, и модели найма, и корпоративные культуры.

Стратегии, основанные на скилах-навыках, НЕ являются заменой моделям компетенций, созданным в 1980-1990-х годах. Это совершенно другой подход и требует особого внимания.
Во-первых, компании становятся более плоскими, ориентированными на команды и проекты, и уделяют больше внимания внутренней мобильности. Формальные связи между "личностью" и "работой" ослабевают. Рассмотрите эту схему ниже (см. Рисунок 3). В большинстве компаний сегодня у сотрудников есть множество ролей и проектов. Каждая из этих ролей требует определенных "способностей" и "навыков". Способности — это бизнес-ориентированные определения — что обеспечивает успех, а навыки — это конкретные области экспертизы, необходимые людям для успешной работы.

В эпоху моделей компетенций мы выбирали компетенции из книги (или записывали их) и соотносили каждую с должностью. Сегодня эти формальные сочетания меняются постоянно. Например, навыки, необходимые в области программной инженерии, кажется, меняются каждые несколько месяцев. Таким образом, нам следует помнить, что теперь нам предстоит работать с десятками тысяч навыков, каждый из которых может меняться в зависимости от технологий и рабочей силы.
Организация, основанная на скилах, использует эти данные для решения конкретных бизнес-проблем: кого нанять, кого продвинуть, как развивать людей для повышения эффективности и кого рассматривать для внутренней позиции. Многие компании теперь "платят за скил", поощряя сотрудников определить востребованные навыки и освоить их.
Этот новый, динамичный способ управления людьми отличается от управления компетенциями. И в 2023 году это станет яснее для компаний по мере консолидации технологического рынка. Несколько вещей, которые мы знаем уже сейчас:

• Проекты по навыкам должны иметь конкретные задачи: повышение производительности, оживление бизнеса для перехода к новому пути или трансформация бизнеса для старта в новой области. Просто создание списка навыков недостаточно для решения проблем.
• Команды должны в первую очередь сосредотачиваться на способностях, а затем на навыках. Сотрудники должны понимать основные бизнес-способности, необходимые им, и изучать конкретные навыки при необходимости. (Ознакомьтесь с нашим исследованием об Академиях Компетенций,¹⁸ включая Bank of America, Novartis, Cemex и KraftHeinz для получения более подробной информации)
• Группы навыков должны иметь "владельцев", и это не HR. Если вы банк и хотите улучшить клиентский опыт и цифровые предложения, вам нужен владелец цифрового продукта, который будет следить за необходимыми вам цифровыми навыками. То же самое касается отделов продаж, маркетинга, финансов и, конечно же, отдела кадров. (Наш Проект по Компетенциям в области HR создан для этого)
• Данные о навыках собираются и используются во многих системах. Как мы далее обсудим, в 2023 году вы увидите системы управления навыками на платформах управления персоналом (HCM), инструменты для подбора персонала, маркетплейсы талантов, инструменты обучения и развития, функции для управления навыками и карьерным ростом сотрудников. У каждого поставщика сейчас своя база данных навыков, поэтому вам нужно разобраться, какие данные пойдут куда. (На данный момент для этого нет единого места)

По мере возвращения людей в офис, большинство компаний пытаются создать новую стратегию гибридной работы. Настоящий тренд направлен на три важных аспекта:

• Переопределение того, что на самом деле является "рабочим местом", обучение менеджеров и сотрудников тому, как и когда приходить в новый офис, и усовершенствование наших средств сотрудничества и рабочих инструментов для принятия сотрудников, работающих удаленно или частично в офисе.
• Создание лучших моделей для работы в команде, управление производительностью команды, выравнивание команды и многофункциональных команд. Сотрудники в гибридных командных проектах действуют в гибко, поэтому у них часто есть несколько руководителей, несколько командных проектов и несколько параллельных задач. (Посмотрите на полностью новую систему SAP SuccessFactors для "динамичных команд"¹⁹)
• Принятие нового поколения технологий HR и организации рабочего места, оптимизации рабочего пространства, включая планирование графика, планирования недвижимости, осведомленности о присутствии, мобильного видео и других аналогичных инструментов повышения продуктивности, которые, на наш взгляд, расширяют опыт сотрудников до опыта работы в офисе. ServiceNow, Microsoft и другие активно инвестируют в этом направлении.

В конечном итоге гибридная работа требует сосредоточения на культуре. Во-первых, менеджеры и руководители команд должны научиться чувствовать себя комфортно с удаленными, оторванными друг от друга командами и научиться быть у них лидерами, уметь слышать их и поддерживать. Во-вторых, старшие руководители должны доверять: "невидимые работники" действительно работают.
Гибридная работа выдвинула на первый план несколько критически важных вопросов: чувствуют ли себя включенными удаленные работники? Существует ли "привилегия" приходить в офис или работать удаленно? Какие совещания можно пропустить, а для каких требуется личное присутствие? Если работник проживает в штате с низким уровнем жизни, будут ли ему платить меньше? Как удаленные сотрудники могут развить чувство психологической безопасности, чтобы иметь возможность высказываться, когда они не находятся в офисе? Действительно, гибридная работа ставит перед нами множество важных вопросов (см. Рисунок 4).

Компаниям следует применять методику дизайна и подходы к проектированию опыта для решения проблем, связанных с гибридной формой работы. Мы предлагаем наш исследовательский материал "The Big Reset Playbook: Hybrid Work"²⁰ и полноценную обучающую программу в Академии Джоша Берсина, чтобы помочь вам разработать эту стратегию.
Вместо того чтобы устанавливать "дни в офисе", мы призываем компании разработать набор инструментов и рекомендаций для гибридной работы. Новые исследования²¹ от Института Четырехдневной Рабочей Недели²² также показывают, что люди, работающие меньше часов, часто более продуктивны. В результате мы все должны уважать тот факт, что "работа дома", ранее рассматривавшаяся как возможность слоняться, один из самых продуктивных способов работы, который и предпочитают люди. (Подробности можно узнать, послушав мой подкаст "Как Продуктивность Создает Цель")²³.
И это еще не все. SAP (мировой лидер в области программного обеспечения для предприятий) позволяет сотрудникам делить рабочие места (вы работаете понедельник и вторник, я - среду по пятницу); MetLife (одна из крупнейших страховых компаний в мире) и Seagate (ведущий мировой производитель жестких дисков и хранения данных) поощряют гиг-работу (временные проекты) внутри компании; Intuit предоставляет внутреннее коучинговое сопровождение.
Наконец, убедитесь, что ваши работники первой линии также включены. Продавцы-консультанты, учителя, бариста, медсестры, фармацевты, водители, производственные работники также нуждаются в автономии и гибкости в своей жизни. Узнайте больше об этой теме в книге "Большой Перезапуск: Персонал вне офиса".²⁴

За последние десять лет отделы кадров активно внедряли программы по улучшению благополучия, коучингу, образованию и услугам. Мировой Институт Благополучия (The Global Wellness Institute) оценивает рынок корпоративного благополучия в более чем 51 миллиард²⁵ долларов и ожидает его двузначного роста. Этот тренд породил новые отрасли, такие как онлайн-коучинг, консультации по требованию, приложения для фитнеса и упражнений, а также обучение, обеспеченное искусственным интеллектом, и финансовую поддержку.
Кроме того, компании должны уделять внимание финансовому благополучию. Если мы можем видеть проблемы с психическим и физическим здоровьем, то мы не видим невидимых проблем людей, беспокоящихся о выплатах по ипотеке или арендной плате, мучающихся, пытаясь найти деньги на проезд и транспорт, а также сталкивающихся с плохим питанием и образованием, а все из-за низких зарплат.
Возникли новые проблемы в области социальной устойчивости, такие как безопасность и здоровье подрядчиков, недопущение дискриминации (часто замаскированной под "разнообразие, равенство и включенность" DEI), защита прав детей, право на коллективные переговоры, свобода от сексуального домогательства и право сотрудников на отдых и отпуск.

Все эти вопросы, попадающие в традиционные области, такие как DEI, льготы, охрана здоровья и безопасность или опыт работы сотрудников, сгруппированы вокруг концепции "устойчивости людей". Простыми словами, как указал Бенджамин Готланд из Heineken: как мы можем устранить риски в области человеческого капитала на всех уровнях и эффективно освободить человеческую энергию, инновации, сервис и рост сотрудников?
В Heineken политика прав человека (см. рисунок 5) находится под ответственностью старшего руководителя, который подчиняется директору по персоналу (CHRO), и программные решения, такие как DEI, безопасность, платежная справедливость и карьерный рост, реализуются внутри организации. Возможность создания отдельной организации для управления этими вопросами становится всё более популярной, особенно в связи с регулятивными требованиями Европейского союза.

Есть бесконечное количество хороших идей для содействия справедливости, равенства, чувства принадлежности и благополучия на работе, но нам нужно рассматривать все вместе в рамках общей концепции "долгосрочной устойчивости", что подразумевает стратегический и долгосрочный подход к улучшению условий труда и рабочей среды.
Учитывая множество рисков в области труда и талантов, с которыми сталкиваются компании сегодня — это определенный тренд. Мы его увидим в 2023 году.
Что же на самом деле изменится? Мы перестанем рассматривать людей как источник инноваций и роста и начнем видеть их как ключевой актив и инфраструктуру нашей компании. Компании, такие как Heineken, Cisco и Liberty Mutual, теперь рассматривают устойчивость персонала как стратегию для инвестиций, социальной ответственности, роста и снижения рисков.

Многие аспекты лидерства за десять лет изменились. Как говорится в нашей книге "Неотразимые"²⁶, успешные компании сегодня работают в командах, а не в иерархиях. Они сосредотачиваются на работе, а не на рабочих местах. И эти компании функционируют в более плоском, всегда активном рабочем окружении, которое может быть создано в любом месте. Сотрудник по медсестрам, который руководит более чем 40 медсестрами в больнице, подобен менеджеру во многих других компаниях. Лидеры уже не так много "управляют" или "направляют" людей: они вдохновляют, обучают, поддерживают, выстраивают и часто перераспределяют людей.
Компания The Josh Bersin находится в процессе глубокого исследования моделей лидерства, и ранние результаты вдохновляют. В то время как главные исполнительные директора фокусируются на производительности (управление производительностью снова стало горячей темой), модели лидерства ориентированы на заботу, вдохновение, эмпатию и гибкость. Многие компании вынесли важный урок из пандемии: если вы заботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о вас.
В 2023 году нам нужно научиться сбалансировать новый мир эмпатичного, гибкого лидерства с необходимостью постоянного увеличения уровня производительности. Во время последнего экономического цикла мы узнали, что компании не могут просто "нанимать для роста" и ожидать увеличения производительности. Многие фирмы (особенно технологические компании) росли так быстро, что теряли производительность в процессе. Теперь пришло время для лидеров быть более целенаправленными, внимательными и стратегически подходить к найму.
Ключевым элементом лидерства в 2023 году является умение выслушать (обратная связь). В мире, где практики гибридной работы неясны, мы должны позволить сотрудникам рассказать нам, что, по их мнению, улучшит производительность. Каждая новая идея по изменению рабочих мест, повышению производительности команды или созданию новых рабочих процессов, скорее всего, придет от страстного, добросердечного сотрудника. (Boeing в ответ на кризис с 737 пересмотрел свою стратегию умения слушать от верхнего руководства до низов, побуждая всех лидеров выслушивать, обсуждать сложные вопросы и реагировать.)
Лидерство неразрывно связано с корпоративной культурой. Лидеры устанавливают тон для поведения, приоритетов и ценностей. Поэтому мы должны построить структуру лидерства, которая принимает и поддерживает нашу культуру. После двухлетнего изучения культуры мы знаем, что есть множество элементов, которые следует учитывать. Смотри рисунок 6, чтобы увидеть все элементы и измерения нашей культуры.²⁷
Широко уважаемые компании, такие как Deutsche Telekom и IBM, сосредотачивают опыт работы своих сотрудников не только на "моментах, которые имеют значение", но и на создании культуры доверия — одного из наиболее ценных приоритетов в нашем исследовании опыта работы сотрудников.²⁸

Учитывая замедление экономики, вопрос управления производительностью снова становится актуальным. Компании не только стремятся увеличить производительность, но и обсуждают вопросы увольнений и сокращения численности сотрудников, когда их доходы снижаются. Как принимать эти решения в контексте процесса управления производительностью?
Во время пандемии большинство лидеров компаний рассказывали нам, что они отложили (или приостановили) ежегодные оценки в основном для экономии времени и предоставления людям большей гибкости для адаптации. Теперь мы видим, что многие компании переходят к использованию OKR (целей и ключевых результатов), более формальным процессам регулярных проверок и новым инструментам, позволяющим руководителям команд управлять производительностью "в ходе работы".
В Intuit управление производительностью является ключевым бизнес-процессом, который поддерживает миссию и видение компании. "В основе философии управления производительностью Intuit лежит наша миссия по предоставлению отличных продуктов и услуг нашим клиентам. Мы знаем, что это принесет успех организации", — сказала Хумера Шахид, вице-президент по развитию талантов в Intuit. Компания использует методику OKR, и процесс управления производительностью был ключевым для достижения нового видения компании о работе в качестве платформенной организации с разнообразными брендами, объединенными единой платформой. Установка целей, начиная с самого верхнего уровня, стала средством достижения согласованности и единства в компании.²⁹
Каждая крупная компания в области HR-технологий вновь вкладывает средства в эту категорию. SAP SuccessFactors, первоначально разработавший программное обеспечение для каскадирования целей в начале 1990-х годов, представил систему управления производительностью на базе OKR, которая позволяет компаниям управлять производительностью в матричных и иерархических командах, а также среди индивидуальных исполнителей. Продукт Microsoft Viva Goals, который был приобретен компанией, интегрирует систему управления целями на основе методики OKR (целей и ключевых результатов) прямо в рабочее пространство Microsoft Teams. И поставщики, такие как 15Five, Lattice, CultureAmp, BetterWorks, WorkTango и другие, снова растут. Workday также работает над новой системой управления производительностью на основе команд. И системы обратной связи сотрудников, такие как Perceptyx, Glint (часть Microsoft) и другие, также добавили функции управления производительностью.
Подходы к управлению производительностью должны поддерживать текущие модели управления. В связи с сегодняшним упором на продуктивность, индивидуальность и доверие возникло новое поколение философий (и поддерживающих инструментов) (см. рисунок 7).

И начинает происходить что-то более глубокое. Если вы внедряете маркетплейс талантов, такой как Gloat, Fuel50, Workday или Eightfold AI, вы начинаете содействовать гибкой работе, разделению рабочих мест, внутренней мобильности и работе на гиг-платформе. Где же будут находиться цели, обратная связь и обзоры проектов из этого вида деятельности? Поставщики, такие как Fuel 50, который в первую очередь является платформой по управлению карьерой и маркетплейсом талантов, добавили управление производительностью. В результате этот весь функционал в области HR-технологий может перемещаться из одного места в другое.
Как мы говорили в наших исследованиях многие годы, не существует "лучшей модели" внедрения управления производительностью. Наши исследования показывают, что высокопроизводительные компании требуют от людей ответственности, но они сосредотачиваются не только на "годовых обзорах", а делают упор на непрерывное улучшение производительности через систему поддержки. И они создают процессы и системы, которые непрерывны, а не эпизодические.
В 2023 году пришло время пересмотреть этот процесс и убедиться, что в него включены рост, эффективность и дизайн, ориентированный на пользователя.

Год 2022 стал самым разрушительным периодом в системе оплаты труда, который мы видели в течение очень долгого времени. Под влиянием инфляции каждая компания повышала зарплату, меняла модели оплаты и беспрерывно проводила анализ оплаты. Сейчас существует множество источников данных о зарплате и в Калифорнии, Колорадо, Нью-Йорке и других местах теперь законодательно предписано публиковать информацию о зарплате в вакансиях.
В 2023 году эта лихорадка будет продолжаться. Наши новые исследования платежной справедливости показывают, что более четверти всех компаний сейчас работают над решениями в этой области, и это хорошо. Сотрудники в шесть раз сильнее влияют на платежную справедливость³⁰, чем на уровень оплаты труда. Другими словами, если вы хотите правильно распределить бюджеты, исправьте неравенства в оплате, прежде чем повысить всем зарплату. Многие новые поставщики (Trusaic, Syndio, Payscale, Salary.com) могут помочь в этом.
Это не единовременное вмешательство. В 2023 году важно пересмотреть платежные практики системным образом, как это описано в наших исследованиях. Каждый раз, когда нанимается новый человек, его повышают в должности или перемещают, ваша система оплаты может потребовать корректировок.
Наши исследования показывают, что ваша способность продемонстрировать справедливые и эффективные практики оплаты и поощрений теперь является обязательным условием для привлечения и удержания труднодоступных талантов³¹. Например, Salesforce тратит от 2,5 до 4,5 миллиона долларов на устранение проблем с платежной справедливостью. Затраты остаются постоянными, даже если численность сотрудников увеличивается в три раза, что свидетельствует — компания стала намного лучше не только устранять проблемы ретроспективно, но и проактивно избегать их. И этот процесс построил доверие среди их сотрудников. В начале компания отправляла отдельные платежные уведомления с корректировками по платежной справедливости. Недавно корректировки начали автоматически перечислять на их банковские счета, и никто не задавал вопросов – потому что теперь сотрудники доверяют компании и верят, что она поступает правильно.³²
Хотя не существует универсального решения в вопросе оплаты труда, наше новое исследование посвящено четырем уровням зрелости в области оплаты³³. Сначала компании сосредотачиваются на "базовой транзакционной оплате"; затем, с развитием бизнеса, акцент делается на "общих вознаграждениях"; затем компании переходят к "оплате в зависимости от эффективности"; и, наконец, рассматривают оплату как стратегию всей организации и практикуют то, что мы называем "системной оплатой и поощрениями".
Хотя искушение создать высоко дифференцированную модель оплаты по результатам работы велико, наши исследования показывают, что это работает только в некоторых ролях и некоторых компаниях. Помните: каждый сотрудник — часть общей корпоративной "системы", поэтому будьте осторожны с моделями оплаты, которые слишком сосредотачиваются на личности как на движущей силе производительности. В отчете Школы бизнеса Гарварда "Безумие целей"³⁴ приводится множество примеров компаний, которые "переусердствовали" в установке индивидуальных целей и вознаграждений, что привело к негативным последствиям.
Более того, концепция "общих вознаграждений" продолжает развиваться каждый год. В 2022 году американские работодатели выплачивали примерно 32,5% общей заработной платы в виде "неденежных льгот"³⁵. К ним относятся страхование, отпуск, образовательные льготы и сотни других видов вознаграждений. Этот процент вырос на 30% за последние десять лет. Этот тренд указывает на то, как работодатель, вы играете все более значимую роль в жизни ваших сотрудников (по крайней мере, в США).
Когда вы обсуждаете свои стратегии оплаты, мы хотели бы напомнить вам прочитать книгу "Непреодолимые"³⁶ и размышлять о том, что персонал (люди) — это инвестиция, а не расход. Люди — это единственный актив, который растет в цене на вашем балансе: если система вознаграждения помогает им оставаться сосредоточенными и продуктивными, выигрыш всегда огромен.
Как показывают наши исследования, крайне важно ясно и честно коммуницировать стратегию оплаты труда. Сегодня, когда сотрудники беспокоятся из-за инфляции, им важно знать политику организации и стратегии адаптации. Если вы держите их в неведении, они просто начинают обсуждать ситуацию друг с другом, задумываются об уходе или, возможно, обсуждают оплату труда с представителем профсоюза. Обратите внимание, что в 2022 году такие выдающиеся компании, как Amazon, Starbucks, Apple, The New York Times и многие другие, столкнулись с действиями профсоюзов, вызванными, в значительной степени, вопросами оплаты труда.

В настоящее время, когда программы по улучшению благосостояния сотрудников переживают взрывной рост, мы узнали нечто новое: "Продуктивность создает благополучие", а не наоборот. И, вместо того чтобы стимулировать людей работать больше и щедро одаривать их льготами, пришло время просто упростить рабочий процесс.
Рассмотрим текущее состояние трудовых ресурсов. Исследование компании Mercer показывает, что 81% или более сотрудников находятся в состоянии выгорания.³⁷ Компании, такие как Amazon, Apple и Starbucks, сталкиваются с профсоюзами, и сотрудники сегодня обладают наибольшим влиянием и силой, чем когда-либо. Один из крупнейших инвестиционных банков в мире, который гордится показателем текучести кадров менее 10%, сообщил нам, что уровень текучести кадров на начальном этапе карьеры составил почти 26% в этом году. Теперь они, как и другие компании, прилагают усилия для улучшения условий труда, повышения заработной платы и предоставления больших возможностей для карьерного роста.
Подход к благополучию совершенно изменился. Ранее рассматривавшееся как "льгота", которую можно предложить вместе с отпуском и страховкой, теперь это стратегия корпоративного роста. Наши исследования о Здоровых Организациях³⁸, а также наши новые исследования о лидерстве, ориентированном на человека³⁹, показывают, что CEO, CFO и CHRO придают этому вопросу новый уровень внимания⁴⁰. Они понимают, что в современных условиях, когда экономика и технологии меняются быстрее, чем когда-либо, опытные и высоко мотивированные сотрудники являются наиболее важным "активом", которым они обладают.
Исполнительные директора активно вовлечены в процесс. Говард Шульц, председатель Starbucks, недавно отметил, что самой большой проблемой его компании является "психическое здоровье его сотрудников". Проведя анализ проблемы в сочетании с тенденциями профсоюзов в компании, они осознали, что они фактически "нарушили доверие" своих работников. После многих лет предоставления льгот и заработной платы выше рыночной, снизилось качество опыта работы сотрудников.
Сегодня рейтинги Starbucks на Glassdoor составляют 3,8, что чуть выше среднего, но только 61% сотрудников одобряют генерального директора компании. Компания прилагает усилия для переосмысления предложений в магазинах, систем управления магазинами, метрик и систем управления производительностью, чтобы вернуться к ориентации на сотрудников.
Многие из наших клиентов, включая Microsoft, Walmart, IBM, Astra Zeneca, Deutsche Telekom и другие "неотразимые" компании, сделали то же самое. Даже Morgan Stanley, один из самых конкурентоспособных инвестиционных банков в мире, имеет главного медицинского сотрудника, который подчиняется генеральному директору.
Эта проблема решается не просто. Мы только что рассмотрели обратную связь о выгорании среди сотрудников одного из крупнейших поставщиков телекоммуникационных услуг, и 68% сотрудников чувствовали, что у них "слишком много дел" и "менеджеры мешают им работать" из-за чрезмерного количества встреч, перерывов и других проектов. В конечном итоге выгорание сотрудников — это проблема управления, а не личная проблема каждого работника.
В книге "Неотразимость" обсуждается необходимость "свободного времени". Человек, в отличие от машины, нуждается во времени для отдыха, размышлений, учебы и роста. Когда люди перерабатывают, их производительность страдает. Вот два последних примера:
Во-первых, исследования, проведенные командой 4 Day Week Global, ясно показывают, что компании, которые внедряют рабочую неделю продолжительностью 32 часа (при той же оплате, что и раньше за 40-часовую рабочую неделю), получают снижение выгорания на 94%, и большинство из них обнаруживают, что объем проделанной работы либо остается таким же, либо увеличивается.⁴¹ Это поразительное открытие. Мы, кажется, наконец понимаем, что старая промышленная модель "с 9 до 17 часов, пять дней в неделю" уже не подходит. Старые рабочие часы были разработаны для производственных работ: сегодня более 85% экономической активности США приходится на "работников сферы услуг": людей, которые создают, строят, проектируют или обслуживают других.⁴²
Во-вторых, производительность действительно снижается, когда люди работают слишком много часов. Промышленники в Германии обнаружили, что общий объем работы достигает своего пика примерно через 50 часов в неделю, и что, превысив отметку в 50-55 часов, общий объем работы уменьшается. Mercadona и Costco, две очень прибыльные розничные сети, обнаружили, что когда команды "переусердствуют" в магазинах (т.е. привлекают больше персонала, чтобы уменьшить нагрузку на каждого работника), общая прибыль увеличивается. Сотрудники не только были счастливее, но и имели больше времени для ухода за складскими запасами продуктов, поддержания чистоты и обслуживания клиентов.
В 2023 году становится ясно, что проблема благополучия не сводится только к вопросам льгот или страховых программ; это вопрос конструкции. Когда мы проектируем компанию для повышения продуктивности, благополучие сотрудников процветает — что переводит нас к следующему предсказанию: продуктивность.

Как говорят экономисты, есть только два способа развивать компанию (или страну): вы можете нанимать больше людей (увеличивать штат) или сделать каждого человека более продуктивным. За последний 14-летний цикл мы больше сосредотачивались на первом пути и в основном игнорировали второй. Рост продуктивности в США оказался разочаровывающим, и большинство компаний перенанимали сотрудников и снижали прибыль за час труда в пользу роста выручки. Все это имело смысл, когда фондовый рынок вознаграждал рост выручки, но теперь это вообще не имеет смысла. Компания, которая хочет выжить в текущем цикле, когда найти работников становится сложно, и фондовый рынок ищет денежный поток, не имеет другого выхода — только сосредоточиться на продуктивности. И это новый большой вызов.
Позвольте предложить важную идею: каждый дополнительный найм, в наилучших условиях, должен повышать продуктивность всей команды. Я знаю, что это смелое утверждение, но, если вы просто нанимаете для роста — каждый дополнительный найм ухудшает продуктивность, будут ли ваши инвесторы довольны? Они могут захотеть направить капитал конкуренту. Смотрите на рисунок 8. Эта кривая на рисунке 8 объясняет сокращения штатов в Twitter, Meta и других технологических компаниях. Они перенанимали сотрудников и не имели представления о постоянном увеличении продуктивности. На этом этапе экономического цикла мы должны работать над тем, чтобы предотвратить это. Мы приходим к вопросу конструкции: конструкции рабочих мест, конструкции команд и конструкции навыков. Если вы нанимаете человека с дополняющими навыками для команды, будут ли они использованы? Будет ли новый сотрудник делать всю команду лучше? Или он будет мешать? Мы, как профессионалы в области управления персоналом, должны следить за этим. Не просто "заполняйте вакансии", созданные менеджерами по найму: взгляните на организацию и убедитесь, что вы перепроектируете рабочие места, чтобы упростить работу. Мы объясняем, как это сделать в нашем Руководстве по организационному дизайну.⁴³

Кроме того, обратите внимание на всю совокупность опыта работника на рабочем месте: каждый новый продукт, процесс или политика, которые вы создаете, должны улучшать производительность, а не снижать ее. Например, компания Starbucks решила не продавать свои знаменитые латте с яичным сиропом в последние годы из-за того, что они портили блендеры. В результате этого решения возникла необходимость пересмотра конструкции блендеров в Starbucks. Это пример пересмотра, который должен быть проведен бизнесом совместно с командой по организации работы.
Мы только что завершили полное исследование гибкого организационного дизайна и эксклюзивный класс для участников клуба.⁴⁴ Это не черная магия, но это особенно важная тема. В 2023 году рекомендуем отнестись к этому серьезно. В противном случае вы можете столкнуться с массовыми увольнениями для наведения порядка.
Еще одна важная точка: продуктивность создает привлекательность для сотрудников! Когда люди чувствуют, что они продуктивны, они любят свою работу. Когда они чувствуют, что тратят свое время впустую, они отключаются или уходят тихо, без обсуждения. Каждая HR-команда должна создать центр отличия по оргдизайну и реализовывать проекты по увеличению продуктивности (см. рисунок 9).

Наши исследования GWI в области здравоохранения показывают, что каждый сотрудник вашей компании должен работать на "вершине своей лицензии". Эта идея, широко используемая в клиниках, говорит о том, что люди должны заниматься работой, которая наилучшим образом использует их квалифицированные и ценные навыки, а не тратить время на бюрократию. Проблема "пересматривания кухонного ящика" и поиска способов автоматизации, устранения или перепроектирования несущественных задач будет важна в предстоящем году. Прочтите наше отраслевое исследование GWI⁴⁵ о здравоохранении для понимания и решений.
Также мы призываем вас обратить внимание на несколько захватывающих инструментов, способствующих повышению производительности. Microsoft Viva Insights и Glint позволяют отдельным сотрудникам и руководителям получать прямую обратную связь по протоколам встреч, управлению календарем и другим трудоемким моментам в простом и действенном формате. Новые решения, такие как Balloon (замечательное средство управления встречами и сотрудничества) и множество новых средств коллаборативного обучения, позволяют сотрудникам участвовать в совещаниях и обучаться в процессе работы. Мы планируем опубликовать намного больше информации о всем этом рынке в течение 2023 года.

В нашем недавнем и крупном исследовании корпоративного обучения мы сделали важное открытие. В то время как организации сильно полагались на библиотеки контента, разработку программ, инструменты и системы для обеспечения обучения в процессе работы, многие потеряли из виду настоящую цель обучения и развития (L&D). Из всех методов, которые приносят ценность в корпоративном обучении, "создание обширных возможностей для карьерного роста" (см. рисунок 10) получает наивысшие баллы.⁴⁶

Воздействие этой новой ориентации огромно. Когда компании идут дальше за развитием и способствуют росту в процессе работы, они успешно формируют навыки для будущего. Наши исследования показывают, что компании, фокусирующиеся на росте, в 29 раз более вероятно позволяют сотрудникам "раскрыть свой потенциал", в 4 раза чаще являются лидерами в области инноваций и в 7,2 раза чаще признаются лучшими местами для работы.
Команды по развитию и обучению, ориентированные на рост, внедряют несколько новых инноваций:

• Маркетплейсы талантов, где люди могут развивать навыки через проекты, короткие задания, наставничество, построение отношений, сетевые мероприятия, мероприятия в обществе и другое (компании, такие как HSBC, Nestle, Mastercard, Unilever, Novartis и Schneider Electric, успешно используют их для развития цифровых навыков и других направлений будущего).⁴⁷
• Академии способностей, направленные на комплексные стратегические бизнес-навыки (например, CEMEX или Bank of America).⁴⁸ Этот подход объединяет бизнес-лидеров и команды L&D для создания полной "академии" в области способностей, навыков и роста.
• Профессиональные пути с обучением без оплаты для развития способностей в особо ограниченных должностях (например, Providence Health для клинических работников, Amazon для переквалификации сотрудников складов на более высокооплачиваемые должности или Walmart для технических специалистов и фармацевтов).⁴⁹

Эти новые решения больше не являются изолированными методами решения конкретных знаний или навыков; они стратегически внедрены в общую бизнес- и талант-стратегию организации и становятся частью системной модели управления персоналом.

В 2022 году мы провели обширное исследование в области подбора персонала, и наша модель зрелости указывает на нечто важное (см. рисунок 11).
Несмотря на важность технологий и инструментов, настоящим ключом к успешному подбору являются квалификация, навыки и отношения ваших рекрутеров.
Почему это так? Все просто: рекрутеры в наиболее успешных компаниях действуют как советники по талантам. Они консультируют руководителей по подбору, ищут внутренних кандидатов и имеют глубокое понимание навыков и соответствия культуре кандидатов.

Приведем пример: мы помогли фармацевтической компании объединить две функции подбора персонала во время приобретения (см. рисунок 12).

Как видите, каждая из этих компаний видит проблему по-своему. В данном случае Компания A приобретала Компанию B, прежде всего из-за их научных исследований, экспертизы и трубопровода препаратов. Вы видите, почему у них была более крепкая исследовательская группа. По мере продвижения сделки Компания A решила сохранить и развивать рекрутинговую команду Компании B. Они осознали, что у них просело качество и им нужно учиться у своего приобретенного партнера.
Конечно, есть и множество других важных аспектов подбора персонала: в первую очередь, это превосходный бренд работодателя (что является вопросом лидерства, а не программы управления персоналом); во-вторых, это инвестиции в отличный опыт кандидата (это не просто, даже некоторые из лучших компаний мира борются, чтобы вернуться к кандидатам); в-третьих, это фокус на внутреннюю мобильность и внутренний найм; и, в-четвертых, это инвестиции в рекрутеров.
Что мы предлагаем на 2023 год: обратите внимание на кадровиков, ваши рекрутеры важнее, чем вы думаете. Они не являются продавцами, ищущими кандидатов. Вместо этого им необходимо консультировать руководителей по подбору, помогать определить, подходит ли кандидат к культуре компании, и быть вооруженными мощными инструментами для поиска, оценки и продажи "сделки". Кроме того, мы предлагаем рекрутерам принимать на себя другие роли, чтобы они действительно видели, как их работа вписывается в другие области бизнеса.
Некоторые из самых страстных и высококвалифицированных профессионалов в области управления персоналом работают в сфере подбора сотрудников; убедитесь, что вы используете их эффективно. Один из наших клиентов рассказал нам несколько лет назад следующую историю: "Когда мы коррелировали все факторы наших лучших наймов — образование, опыт, высшее образование, зарплата, местоположение — самым важным фактором высокой производительности был рекрутер". Иными словами, рекрутеры как золото, берегите их.
В этом году мы начинаем исследование "системного подбора персонала" и будем рады провести для вас анализ функции привлечения талантов. У нас есть команда экспертов в этой области, поэтому участники могут получить доступ ко всем нашим инструментам и новым программам Академии Джоша Берсина по подбору персонала.

Одной из самых интересных частей области управления персоналом является стабильно растущая область аналитики по кадрам. Вот немного истории об этом постоянно расширяющемся пространстве:

• В 1980-х и 1990-х годах "аналитика по людям" сосредотачивалась на понимании зарплаты, наград, ежегодного опроса уровня удовлетворенности и некоторых исследованиях текучки кадров.
• В 2000-х годах мы добавили измерения оценки культуры (изучение принадлежности, доверия и других психологических факторов), анализ организационных сетей (кто с кем общается) и погрузились в данные о влиянии DEI, стажа работы и коррелирующих данных на деловую производительность.
• В 2010-х годах аналитика по людям перешла от "команды промышленно-организационной психологии" к "команде бизнес-аналитики" и начала рассматривать различные другие данные (местоположение, навыки, организационная иерархия). В это время большинство крупных компаний создали централизованные команды аналитики по людям, приобрели продвинутые системы опросов и обратной связи и начали разрабатывать постоянную "стратегию обратной связи" для компании.
• Затем компании внедрили глобальные платформы обратной связи, включая интегрированную аналитику. Эти поставщики, такие как Perceptyx, Medallia, Qualtrics, Peakon, Glint (Microsoft) и другие, создали комплексные платформы, позволяющие компаниям реализовать широкий спектр программ обратной связи (ежегодные, пульсовые, 360-градусные, краудсорсинг и пассивные).
• С 2020 года "пассивная аналитика" (получение обратной связи из календарей, сообщений и анализа организационной сети) стала более зрелой. Поставщики такие как Cultivate (Perceptyx), Yva.ai (Visier), Microsoft Viva Insights и Motive (BetterUp) теперь предлагают эти инструменты, предоставляя нам еще более глубокие понимание настроений сотрудников, их активности и продуктивности.
• В настоящее время нам необходима аналитика по людям для изучения благополучия, выгорания, влияния удаленной работы и данных о том, кто приходит в офис, где и как люди работают вместе, а также анализа кадровых каналов, удержания, вовлеченности новых сотрудников и навыков.

Как показывает этот исторический обзор, повестка дня для команд аналитики персонала продолжает расширяться. Это хорошо, но нам нужно сосредоточиться на новой проблеме. Теперь, когда экономика замедляется, как мы можем использовать данные, чтобы лучше помочь компании расти?
Мы должны рассмотреть проблему данных, лежащую в основе того, что мы называем "Четыре Ключа талантов"⁵⁰ (см. Рисунок 13). Можете ли вы предсказать, сколько человек вы можете нанять, переобучить, удержать и усовершенствовать через перепроектирование? Мы предполагаем, что это следующий большой вопрос, который мы называем "талант-интеллектом".

В 2023 году команды аналитики персонала должны работать с командами интеллекта источников и планирования кадров, чтобы быть более актуальными, чем когда-либо. Анализ выгорания и текучки кадров будет продолжаться. Необходимо тщательно изучать стратегические недостатки в навыках, стратегиях источников, стратегического удержания, переобучения, перераспределения персонала и того, как мы решаем вопросы перепроектирования рабочих мест. Иными словами, компании, думающие вперед, будут расширять свои команды аналитики персонала и добавлять трудовую экономику, планирование кадров, исследование источников и интеллект навыков.
Инструменты для аналитики персонала становятся все более совершенными: поставщики систем управления персоналом (HCM) предлагают сегодня более интегрированные платформы, и открытые API делают относительно легким процесс сбора данных из платформ для найма, обучения, оценки навыков и проведения опросов. Мы настоятельно рекомендуем вам вложить средства в эту область в 2023 году, потому что вам потребуется стратегическое мышление, чтобы оставаться конкурентоспособным в изменяющемся экономическом климате, снижающейся экономике и конкурентной рыночной среде.
Не забывайте, часто упускаемым аспектом аналитики в области управления персоналом является предоставление инсайтов напрямую менеджерам и сотрудникам. Как мы объясняем в нашем отчете о демократизации аналитики в области управления персоналом, данные должны быть простыми и визуальными, открытыми и прозрачными, ориентированными на действие и в реальном времени, чтобы позволить бизнес-партнерам по HR, менеджерам и даже сотрудникам предпринимать меры.⁵¹
В следующем году мы подробно рассмотрим, как область аналитики в области управления персоналом, сбора обратной связи и планирования персонала перешла от эксперимента по организационной психологии к бизнес-функции, предоставляющей ключевые исследования во всех областях бизнеса (не только в HR), и видим, что следующее поколение аналитики в области управления персоналом включает также исследование талантов, тренды в области навыков и исследование рабочей среды.

Рынок HR-технологий продолжает стремительно развиваться и приобретает новую форму. Как многие из вас могли заметить, текущий рынок организован следующим образом (см. рисунок 14), с различными уровнями систем.

В 2023 году мы увидим что-то новое: появление интегрированной "платформы управления талантами на основе навыков". Компании будут иметь несколько "систем интеллекта", которые создают, выводят или хранят навыки, и мы, как компании, хотим, чтобы все это слилось в одном целом (см. рисунок 15).
Хотя мы могли бы начать с системы ERP (системы управления предприятием) в качестве основы, сегодня крупные поставщики HCM (управления персоналом) значительно отстают, поэтому компании оказываются перед выбором из этих четырех "категорий" систем навыков и затем решают, как интегрировать их в единый "профиль навыков сотрудников".

Представьте, например, что вы работаете в нефтяной компании и у вас есть критическая потребность в навыках для исследований, производства, распределения, а также в сфере финансов, HR, IT и логистики. Вам может понадобиться профиль навыков для персонала нефтяных танкеров, специалистов по бурению на большие глубины, работников на нефтеперерабатывающих заводах и даже строителей. Каждая из этих областей требует высокой степени технической квалификации, поэтому "детали" могут вообще не храниться в системах обучения и управления персоналом. Вопрос не в том, что существуют "идеальные" системы управления персоналом, а в том, что это - "архитектура", о которой компании должны задуматься.
Многие производственные и операционные компании (а также компании в сфере здравоохранения и фармацевтики) имеют жесткие компетенции, которые должны быть подтверждены перед тем, как кто-то может получить работу или управлять оборудованием. Этот тип "навыка" вероятно будет храниться в системе управления соответствием или в специальной системе "операционных компетенций", такой, как Kahuna (одна из ведущих платформ для управления операционными навыками).
Поэтому мы призываем компании рассматривать это как семейство "академий навыков" или "сообществ навыков", где бизнес-лидеры поддерживают свои таксономии (метод создания структурированных систем), и мы, в HR, сотрудничаем с ними, чтобы внедрять новые навыки в архитектуру. Обратите внимание на примеры использования на рисунке 15 (выше), которые весьма обширны.
Мы уже видели ясные примеры использования навыков в процессах подбора, оценки, развития, карьерных путей, оплаты труда, бонусных программ, соответствия должности, переводов, интеграции после слияний и поглощений, развития лидеров, мобильности, работы по проектам, наставничества, совместной работы, управления производительностью и планирования развития.
Конечно, каждый поставщик хочет "владеть" этой архитектурой. В результате каждая компания — от Oracle и SAP SuccessFactors до Workday, от Gloat до Cornerstone, от Eightfold AI до Beamery — стремится быть системой, являющейся источником данных о навыках. Когда вы выбираете программное обеспечение для управления персоналом, важно избегать узкого мышления. Сосредоточьтесь на четырех основных категориях систем и убедитесь, что выбранный вами поставщик имеет открытый API (интерфейс для взаимодействия с другими программами) и опыт интеграции данных от разных поставщиков. Также важно, чтобы поставщик видел себя как "компанию данных", способную работать с различными источниками данных, а не просто как "компанию по созданию программного обеспечения". Это обеспечит более гибкую и эффективную систему управления персоналом для вашей компании.
В других областях HR мы увидим всплеск интереса к инструментам опыта сотрудников (как Microsoft Viva, ServiceNow, Firstup, так и Perceptyx, Medallia, Qualtrics и многим другим), при этом продолжится расширение систем обучения (появится множество новых систем коллективного, группового и виртуального обучения), подбора персонала (Eightfold AI, Beamery, Phenom и многие другие) и новых предложений в области платежной справедливости, благополучия (которое теперь составляет 60 миллиардов долларов), разнообразия и инклюзии и многих других. Самое важное, что мы рекомендуем, — это строить долгосрочную архитектуру и уделять внимание удобству использования и повышению производительности сотрудников, при этом функциональность HR и возможности данных должны быть вторичными.
Например, компания McDonald's сосредотачивается на упрощении процесса найма персонала для своих ресторанов с помощью McHire, чат-бота, работающего на платформе Paradox, который делает набор персонала таким же быстрым, как и быстрая еда ("хотите работу с этим блюдом").⁵² Даже крупным системам управления персоналом (HCM) необходимо быть в первую очередь системами для сотрудников, а уже затем системами для HR и обработки данных, как показывают наши исследования использования систем Workday, Oracle и SAP SuccessFactors.⁵³
Как всегда, у нас имеется обширная база данных по поставщикам, и корпоративные члены могут воспользоваться нашими знаниями для разработки стратегии или плана внедрения HR-технологий.

Последний и, возможно, наиболее интересный тренд — это то, что мы называем новой операционной системой для HR. Большинство компаний называют это "операционной моделью", но существенное изменение заключается не только в более качественной доставке услуг, улучшенном доступе к данным и больших навыках бизнес-партнеров HR. Это также новая концепция интеграции HR в общую операционную систему, так чтобы информация и умения, полученные в одной части компании, могли быть использованы и решены в другой.
Вернемся к четырем «R»: найм, удержание, переквалификация и перепроектирование. В некотором смысле каждая программа HR подпадает под эту модель:

• Управление производительностью должно позволять людям развивать навыки, расти и учиться достигать большего.
• Программы в области разнообразия, равенства и включения создают ощущение принадлежности, улучшая удержание, навыки, инновации и производительность.
• Платежные практики должны стимулировать производительность, развитие экспертизы, сотрудничество, удержание и командную работу.
• Программы обучения и развития должны улучшать "учебный и ростовой процесс" в ходе работы и создавать возможности для общности навыков и обсуждения ошибок.
• Рекрутинг должен сосредотачиваться на том, чтобы привлечь правильных людей на подходящие вакансии, поощряя рекрутеров консультировать менеджеров по найму относительно вакансии, а не только кандидата.
• Руководители по привлечению талантов должны обмениваться информацией с руководителями обучения и развития, поскольку они знают о наиболее актуальных навыках, необходимых в организации.
• Программы карьеры должны быть частью интегрированной стратегии талантов, которая влияет на архитектуру рабочих мест, проектирование работы, развитие лидерства и академии навыков.

Другими словами, всё, что мы делаем в области HR, должно быть частью "интегрированной операционной системы" (см. рисунок 16).

В этой новой операционной модели много аспектов, и мы будем подробно рассматривать их в 2023 году. Некоторые из основных принципов следующие:

• Каждая "команда" HR должна понимать, что делают другие команды.
• Общие "стратегии талантов" высшего приоритета должны быть разделены и согласованы всеми.
• Каждый HR-профессионал должен стремиться к «полноценным» навыкам.
• Команды HR должны регулярно обмениваться своими планами развития друг с другом.
• HR-профессионалы должны периодически переходить между HR и бизнесом, а также входить и выходить из бизнеса.
• Карты HR-технологий должны соответствовать стратегиям талантов HR и регулярно обсуждаться.
• Местные или внедренные команды HR должны иметь голос во всех стратегических программах.
• Интегрированная аналитика и функция талант-интеллекта должны влиять на все основные решения.

Большинство HR-организаций, которые мы рассматриваем, были спроектированы как команды по предоставлению услуг. Подобно старой IT-функции, HR был создан с центрами компетенции (ЦК) и службами поддержки, предназначенными для принятия заказов и быстрого удовлетворения потребностей сотрудников. Сегодня нам, очевидно, нужны команды проектирования для создания систем самообслуживания сотрудников и внедрения платформ опыта работы сотрудников, а также команды, которые принимают и предоставляют обратную связь другим HR-командам на регулярной основе.
Мы часто говорим, что большинство команд по привлечению талантов похожи на отделы продаж, и большинство команд по обучению и развитию похожи на университеты. Часто они функционируют на противоположных концах HR-функции. Но теперь более важно, чем когда-либо, чтобы эти две группы работали вместе.
Рассмотрим, например, рекрутера, которая вдруг получает множество запросов на вакансии для инженеров или ученых в какой-то новой области, с которой она раньше не сталкивалась. Знает ли служба обучения и развития, почему эти новые навыки внезапно стали востребованы? Могут ли внутри компании быть люди со смежными навыками? Или стоит создать программу карьерного развития? Суть в том, что это – "интегрированная система", а не множество Центров компетенции (ЦК), которые пытаются снизить затраты на предоставление услуг в HR.
HR сравнивается с человеческим организмом (вот почему мы назвали его "системным"). Когда в организм попадает инфекция создается системный ответ. Белые кровяные клетки, антигены, нервы и органы реагируют вместе. И вот как должен работать HR. Это также означает больше коммуникации, кросс-тренировок и лучших данных.
Пандемия вынудила HR-команды сосредотачиваться исключительно на профилактике инфекций, благополучии и психическом здоровье. Подумайте о том, сколько новых политик вы создали за последние три года, работая вместе. Это поможет вам понять, почему мы считаем, что именно так должен выглядеть HR.
Как оценить уровень зрелости вашего HR в контексте системного подхода? Просто задайте себе вопрос: "Как быстро мы реагируем на критическую проблему с персоналом?" И насколько хорошо команды реагируют сообща?
Не волнуйтесь: в 2023 году мы завершим это исследование, и у вас будет план развития на будущее.

2023 год будет захватывающим и вызывающим годом для бизнес-лидеров и руководителей в сфере управления персоналом. Нам необходимо продолжать прилагать усилия по оптимизации гибкой формы работы и улучшению опыта работы сотрудников, но также нам нужно сосредоточиться на повышении производительности сотрудников и построении более интегрированной функции управления персоналом. IT-технологии будут продолжать развиваться, и благодаря этому мы увидим более умные и полезные системы искусственного интеллекта. Большинство из вас столкнется с парадоксом замедления роста на фоне конкурентоспособного рынка труда, что заставит вас обратить внимание на модель "Четыре R" и решения в области талантов исходя из интеллектуального анализа данных. ⁵⁴
Вашему HR-коллективу потребуется еще больше образования, поддержки и консультаций. Мы призываем вас отправить своих HR-специалистов на нашу Глобальную Оценку Компетенций, чтобы вы могли сравнить свои способности. Построение навыков, опыта и отношений внутри HR станет более важным, чем когда-либо.
Можете быть уверены, что функция HR теперь стала одной из самых важных областей в бизнесе. Многие главные HR-директоры сегодня принимают на себя роли главного операционного директора, главного офицера по продуктивности и главного офицера по культуре в компаниях. Это происходит не только потому, что эти должности крайне необходимы, но и потому, что основы бизнеса заключаются в глубоком понимании персонала. Следовательно, ваша экспертиза, фокус и непрерывное обучение в области людей и организаций имеют решающее значение.
Наконец, мы считаем, что 2023 год будет годом колоссальных инноваций в нашей области. По мере того как компании серьезно займутся трансформацией своей отрасли и противостоянием замедляющейся экономике, мы увидим множество новых идей о том, как переквалифицировать и переместить людей на новые рабочие места, в карьерные пути, команды или проекты, а также о том, как пересматривать рабочие места и саму организацию. Инструменты будут размножаться, но перспективные идеи приходят от инновационных, креативных лидеров, которые советуются с бизнесом и пробуют новое.
По мере того как начнутся все эти изменения, мы будем здесь, чтобы провести вас. Наша роль как вашего надежного советника, исследователя и образователя стала яснее, чем когда-либо. Мы с нетерпением ждем сотрудничества с вами, уверенно переходя в 2023 год.

Основал компанию Bersin & Associates в 2001 году для предоставления исследовательских и консультационных услуг, сосредоточенных на корпоративном обучении. Он расширил область деятельности компании, охватывая вопросы управления персоналом, талантами, найма персонала и лидерства, и стал признанным экспертом на рынке талантов. В 2012 году Джош продал компанию Deloitte и оставался партнером в Bersin by Deloitte до 2018 года.
В 2019 году Джош основал Академию Джоша Берсина, профессиональную образовательную платформу, которая стала "домом для HR-специалистов". В 2020 году он собрал команду аналитиков и консультантов, которые теперь работают с ним, чтобы поддерживать и направлять организации по управлению персоналом со всего мира под знаменем The Josh Bersin Company. Его статьи регулярно публикуются в известных изданиях, таких как Forbes, Harvard Business Review, HR Executive, The Wall Street Journal и CLO Magazine. Он также является популярным блогером и имеет более 800 000 подписчиков на LinkedIn.

Кэти является старшим вице-президентом по исследованиям в компании Джоша Берсина, руководящим и разрабатывающим исследования, основанные на данных, в области управления персоналом, обучения, талантов и HR-технологий. У Кэти более 20 лет международного опыта работы, включая консалтинг в сфере управления с IBM, PwC и EY, а также опыт работы лидера в области талантов в компаниях McKesson и Kaiser Permanente. Недавно она руководила исследованиями в области талантов и рабочей силы в компании Deloitte. Кэти часто выступает в качестве ключевого докладчика, автора и мыслителя-предпринимателя.
Родом из Австрии, Кэти работала в Вене, Лондоне и Испании, и сейчас живет в Сан-Франциско. Ее страсть — делать мир труда лучше и более значимым. Кэти имеет докторскую степень в области математики и магистерскую степень в этой же области от Университета Вены.

Стелла — старший менеджер по исследованиям и лидер проекта по анализу рабочей силы в компании Джоша Берсина. На этой должности она занимается эмпирическими исследованиями по различным темам, связанным с рынком навыков, талантами и решениями в области управления человеческими ресурсами (HCM). Стелла имеет почти 20 лет опыта работы в нескольких отраслях, включая банковскую сферу. До того, как присоединиться к компании Джоша Берсина, она была руководителем по трансформации HR в компании Deloitte, где она вела крупномасштабные проекты внедрения систем управления персоналом и разрабатывала стратегии для привлечения талантов и управления результативностью в секторе государственного управления. Стелла обладает степенями магистра по инженерии, управлению информационными системами, бизнес-администрированию и пожизненному обучению. Она живет и работает в Греции и занимается докторантурой в области анализа талантов. Стелла является сертифицированным менеджером проекта, практиком управления изменениями, обладает званием "Зеленый пояс" в Lean Six Sigma и является профессионалом ICAgile в области управления персоналом.

Джанет Мертенс является директором исследований в компании Джоша Берсина, где она проводит эмпирические исследования по различным темам, связанным с работой и людьми, а также руководит разработкой фактологически обоснованных идей для современных кадровых руководителей. Обладая 20-летним опытом консультирования в области управления персоналом в различных отраслях, Джанет последнее время возглавляла программу исследований в области человеческого капитала в Институте деловой ценности IBM. Она опубликовала важные исследования по опыту сотрудников, дефициту навыков в предприятии и новой роли главного кадрового руководителя (CHRO). Джанет имеет степени в области информатики, образования и психологии. В ее текущие исследовательские направления входят подбор персонала, благополучие кадров и применение искусственного интеллекта в управлении персоналом.

Нехал является директором исследований в компании Джоша Берсина. На этой должности Нехал проводит эмпирические исследования по ключевым вопросам, связанным с рабочей силой, и разрабатывает практические идеи и влиятельные истории для современных талантливых руководителей. У Нехал более 15 лет профессионального опыта в области персонала, с уклоном в область обучения и развития; управления результативностью; предложения стоимости труда; трансформации рабочей силы и вопросов разнообразия, равенства и включенности (DEI). Она является лидером исследований в области обучения и лидерства в компании Джоша Берсина. Прежде чем присоединиться к компании Джоша Берсина, Нехал была глобальным консультантом для клиентов в Deloitte и опубликовала несколько исследований по важным темам, таким как DEI, управление результативностью и предвзятость. Нехал живет и работает в Индии и имеет степень магистра психологии. Она также руководила внедрением продуктов по бенчмаркингу и диагностике в Gartner для клиентов в регионах EMEA, APAC и ANZ.